Características de los Gerentes Educativos para lograr, a través del Liderazgo Transformacional, Organizaciones Inteligentes en las Universidades.

Caso: UNET       

José Heliodoro Quintero Rojas

Decanato de Postgrado, UNET, Venezuela

I. INTRODUCCIÓN

Las universidades deben al igual que otras organizaciones realizar el

cambio constante. Robbins [1] manifiesta que si una organización no

desea sucumbir debe cambiar. Éste puede ser de origen intra organizacional

influidos por la baja productividad, alto ausentismo laboral,

deficientes servicios y productos realizados; por su parte, el cambio

extra organizacional se ve presionado por la comunidad que exige a

las universidades mayor atención a sus necesidades; así mismo, las

empresas empleadoras requieren talento humano dinámico, actualizado

y con amplias capacidades, habilidades y destrezas.

Los gerentes educativos deben liderizar las organizaciones de manera

impactante con iniciativas innovadoras, soportadas con el trabajo en

equipo y fundamentados en un clima armonioso, participativo, sustentado

en la visión, misión y políticas compartidas, donde la investigación

debe ser la base primordial de la labor universitaria. La

creación de conocimiento, la pertenencia, los oportunos incentivos

motivacionales, la adecuada comunicación, las acertadas toma de

decisiones y el desarrollo entrópico permite el logro de las organizaciones

inteligentes.

II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

A. Objetivo General

Producir una aproximación teórica del liderazgo transformacional en

gerentes educativos como factor fundamental de las organizaciones

inteligentes en las instituciones universitarias del Estado Táchira

(Venezuela). Caso UNET.

B. Objetivos Específicos

Identificar el tipo de liderazgo que ejercen actualmente los gerentes

educativos en la institución objeto de estudio.

Determinar la actitud de los gerentes educativos de la UNET hacia el

Liderazgo.

Indagar la existencia de aprendizaje organizacional en la UNET.

Formular aproximaciones teóricas del liderazgo transformacional en

gerentes educativos como factor fundamental de las organizaciones

inteligentes en las instituciones universitarias. Caso UNET.

III. MARCO TEÓRICO

A. La Gerencia Educativa

Quintero [2] considera que el gerente educativo es quien dirige,

planifica, motiva, orienta y supervisa a los diferentes miembros de la

unidad o de la institución educativa, a la par de manejar de manera

productiva, creativa, innovadora y actual los diferentes recursos que se

le han encomendado, garantizando la calidad del proceso educativo en

sus aspectos investigativos, de extensión, curriculares…el acto

académico, en concordancia con la participación de los miembros

internos y externos de la institución. Todas estas funciones determinan

el perfil de competencias que deben poseer los gerentes educativos.

Una de las más notorias son las debidas relaciones interpersonales que

prevalecen en todo gerente, pero que en el académico se hace más

relevante.

A.1. Características del Gerente Educativo

Las principales características que debe tener un gerente educativo son

la capacidad de liderazgo, madurez emocional, desarrollo intelectual

avanzado y claridad sobre los valores en los cuales se va a desenvolver.

Henry Mintzberg, a finales de los 60, (citado por Robbins y Juddge)

[3] y Chiavenato [4], consideró que el gerente ejerce una autoridad

formal, además ocupa un estatus o posición social donde interactúa

con otras personas, de allí emergen las informaciones que le permiten

la toma de decisiones. Mintzberg en 1986, estableció los roles que

todo gerente desempeña cotidianamente y los agrupó en tres conjuntos:

(1) Roles Interpersonales, se refiere a la interacción con otros

miembros de la organización a los diferentes niveles, entre los que

están: (a) Figura ceremonial, la cual representa la organización tanto

en lo interno como en lo externo; (b) Líder motivador, así su autoridad

le permite contratar, adiestrar, motivar, realimentar a todos sus

compañeros y subsanar conflictos; (c) Sirve de enlace, pues sus

relaciones le permiten informaciones que le facilitan la toma de

decisiones.

(2) Roles informativos, los cuales están relacionados con la

recepción, procesamiento y transmisión de información que le permite

su desempeño como: (a) Monitor, recoge la información externa e

interna gracias a los contactos, en especial los informales;( b) Difusor,

al repartir a todos los niveles las informaciones obtenidas de sus

contactos, en especial los externos; Vocero, al enviar informaciones a

personas externas ajenas a la organización o unidad, en especial el

entorno.

(3) Roles decisorios, a través de las informaciones obtenidas

son útiles para organizar las alternativas y tomar las decisiones,

permitiéndole actuar como: (a) Emprendedor, al generar iniciativas

para adaptar la organización a las cambiantes condiciones del entorno;

(b) Manejador de Perturbaciones, cuando atiende alteraciones e imprevistos,

incertidumbres, turbulencias, accidentes, conflictos, entre

otros; (c) Distribuidor de recursos, al asignar recursos de diferente

naturaleza a los distintos niveles, incluyendo su tiempo y; (d)

Negociador, cuando atiende y negocia situaciones de competencia o

conflicto, tanto en lo interno como a lo externo.

Adicionalmente, los autores en referencia [3] y [4] consideran que el

gerente requiere realizar de manera eficiente, además de sus roles,

determinadas competencias, habilidades o aptitudes. Robert Katz en

1986, citado por los autores antes indicados, identificó tres habilidades:

(1) Habilidades Técnicas, las cuales corresponden a la capacidad

de aplicar conocimientos, herramientas y técnicas en la solución

de problemas de su organización; (2) Habilidades Humanas, las

mismas permiten motivar, entender, apoyar, promocionar y solventar

conflictos a los colaboradores; (3) Habilidades Conceptuales, donde el

gerente debe tener capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

complejas.

Chiavenato [4] destaca las competencias que le permiten al gerente

analizar la situación, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas;

éstas constituyen su mejor patrimonio, así se tiene: (1)

Conocimiento, constituye el acervo de informaciones, ideas, conceptos,

experiencias y saberes que posee el gerente, éste debe reactualizarse

constantemente; (2) Perspectiva, es la puesta en práctica de la

teoría aprendida y; (3) Actitud, es la disposición o la entrega en

conseguir las cosas. Para ello el gerente acude a la motivación,

liderazgo, comunicación e innovación, a desarrollar su espíritu de

emprendedor y la capacidad de trabajar con los demás.

A.2. Labor Académica

El gerente educativo tiene que velar por el proceso educativo en

todos sus aspectos, en especial con el pensum académico,

promover la actualización periódica de los programas de las

unidades curriculares, en dotar a la institución de laboratorios

con equipos, instrumentos y dispositivos de última generación;

así mismo, promover la mejor formación de los docentes en los

aspectos conceptuales de la unidad curricular, como el basamento

pedagógico o andragógico, y la facilitación de la comprensión

con el apoyo didáctico innovador, todo para lograr un excelente

acto pedagógico.

B. Políticas Educativas Universitarias

Las políticas educativas son decisiones asumidas por el Consejo

Universitario de la universidad mediante las cuales se definen los

criterios y se establecen los marcos de actuación presentes y

futuros que orientan la gestión de todos los niveles de la universidad.

B.1. Formación y Actualización de los Profesionales

La formación y actualización del docente, de manera especial el

universitario es un reto y un compromiso ante lo efímero que se

evidencia en el mundo científico tecnológico. Es por eso que la

capacitación en nuevos saberes y la adaptación a la tecnología es

una forma estratégica que el docente actual debe asumir como

herramienta importante para asimilar los cambios y transformaciones

que se experimenta en el área educativa.

B.2. Mejoramiento Académico de los Talentos Institucionales

El importante el fortalecimiento de las competencias del personal

de las universidades, en especial en el docente, el estímulo a la

investigación y de manera fundamental la prosecución de

estudios de postgrado de cuarto y quinto nivel por parte de los

profesores. La fortaleza del talento humano debe ser prioridad de

las universidades, para eso se necesitan mayores laboratorios e

inversiones en la formación del talento, ampliar el número de

postgrados, siendo necesario fomentar convenios de intercambio

de capacitación entre las universidades nacionales y con universidades

extranjeras.

B.3. Estimular el Desarrollo Investigativo

Promover la investigación como uno de los ejes transversales

académicos de los programas de pre y postgrado, apoyar los

trabajos de ascenso, trabajos de grado de los diferentes

trabajadores de la UNET. Además, se debe asumir las funciones

universitarias de investigación, extensión y la competencia de

producción de bienes y servicios como elementos diferenciadores

de la UNET del futuro, base fundamental para mejorar la

calidad y pertinencia social de la docencia universitaria.

B.4. Integración Universidad, Comunidad y Sectores Productivos

Toda organización como sistema abierto debe vincularse a los

sectores en las que está insertada. La universidad debe apoyar a

la comunidad en que se encuentra inmersa, por tanto servirle en

todos los órdenes. Para ello requiere informarse de sus necesidades,

sus requerimientos y de cómo contribuir en su mejoramiento

integral. Apoyar al pequeño y mediano productor agrícola,

pecuario e industrial y a cómo mejorar a las organizaciones, a sus trabajadores y población en general.

C. Cambio Organizacional

Toda organización que aspire a constituirse en inteligente debe

entender la importancia de estar cambiando constantemente, fomentarlo

y ejecutarlo es primordial, las que no entienden este aspecto

entran en un proceso entrópico y colapsan. La universidad debe estar

revisando todos los aspectos de manera constante, debe ser baluarte en

ciencia y tecnología, debe aprovechar sus adelantos y ponerlos en

práctica en sus actividades, en especial en lo académico, es decir, en lo

investigativo, en la docencia y en la extensión.

C.1. Clima Organizacional

El Clima Organizacional, es un campo del Comportamiento Organizacional,

al cual le han denominado de diferentes maneras: clima,

ambiente, atmósfera, entre otros. En los últimos años han surgido

diferentes conceptualizaciones, la que parece contribuir a la mejor

compresión del tema es la del Profesor Góncalvez [5], quien considera

al clima organizacional como las percepciones que los trabajadores

tienen de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Por su parte, Marín (citado por Ortiz et al) [6] coincide en decir que el

clima organizacional es básicamente lo que los miembros perciben,

como son: las cualidades, las características, los objetivos, entre otros,

y como éste influye en su comportamiento.

D. Planificación Estratégica

La Planificación estratégica es una herramienta que le permite a las

organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan

en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas

realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los

elementos que intervienen en el proceso de planeación. La planificación

estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación

actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la

empresa y desarrolla medios para lograr la misión.

E. Evaluación y Control

El paso final en el proceso administrativo, es la constatación del

progreso de la organización hacia los objetivos establecidos. El

control está formado por un conjunto de acciones que permiten medir

y corregir la ejecución, con el objetivo de que se mantenga dentro de

los límites establecidos. Además se miden los resultados obtenidos

según los objetivos y metas definidas en los diversos planes institucionales.

La evaluación es el proceso en el cual se analiza la eficiencia

y la eficacia de los programas, en cuanto a los beneficios o resultados

y a los esfuerzos o gastos consumidos. De igual manera, se deben

evaluar los resultados obtenidos cada trimestre, semestre o anual y se

comparan con lo planificado, es decir con los indicadores de gestión.

Al existir diferencias se procede a orientar a las unidades correspondientes

los ajustes que deben acometer.

F. Nuevos Enfoques Gerenciales

Chiavenato [4], indica que las ciencias siempre estuvieron relacionadas

pero después de la revolución sistémica y cibernética las teorías

que surgen en un área científica influyen en las otras áreas. La

Cibernética, fue adoptada por primera vez para designar así a toda la

materia relacionada con el control y la comunicación por el

matemático y físico Norbert Wiener (citado por Quintero) [7], visionario

gestor de la Teoría de Control, quien entendió y aprehendió la

cibernética en los contextos tecnológicos y neurofisiológico, caracterizándola

como un campo interdisciplinario que trata de dar cuenta de

las situaciones problema de la organización y los asuntos de retroalimentación

– control y la transmisión de información en las máquinas

y los organismos vivos.

Al igual que Bertalanffy y Wiener (citados por Quintero) [7] proponen

teóricamente que al ser las máquinas cibernéticas sistemas cerrados

organizacionalmente y abiertos informacionalmente, debido a sus

conceptos de “retroalimentación” y el de “causalidad circular” los

conceptos explicativos de la cibernética. Esta circunstancia le da

estado fundante a la teoría de la información en el desarrollo de la

Teoría General de Sistemas, iniciada por Claude Shannon y Warren

Weaver. Wiener, mencionado antes, era partidario de la utilización de

la cibernética en las ciencias sociales y la sociedad, manifestaba su

aplicación en el comportamiento humano, así como de animales,

máquinas y organizaciones.

En relación a las estructuras disipativas, Ilya Prigogine (citado por

Quintero) [7], quien ganó el Premio Nobel de Química al estudiarlas,

planteó que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj,

previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. Como hay

sistemas disipativos con estructuras es lícito llamarlas, con Prigogine,

"estructuras disipativas". Éste manifestó lo siguiente:

"... la formación de ¨estructuras disipativas¨ en condiciones muy

alejadas del equilibrio, y en el que la estructura surge a partir del caos

térmico, del azar molecular... cuando nos apartamos mucho de las

condiciones de no equilibrio, se originan nuevos estados en la materia.

Llamó a estos casos «estructuras disipativas», porque presentan

estructura y coherencia, y su mantenimiento implica una disipación de

energía” (p. 51)

La teoría no puede predecir por adelantado una estructura de dinámica

caótica o una estructura auto-organizada con un orden "superior". Pero

las condiciones "lejos del equilibrio" o "en el desequilibrio" implican

leyes no-lineales. Al estar un sistema más alejado del equilibrio,

mayor es su complejidad y mayor es el grado de no-linealidad de las

ecuaciones matemáticas que lo describen.

El método de la complejidad es fiel a sus postulados porque ofrece

más incertidumbre que estabilidad conceptual y determinismo sobre el

futuro de los acontecimientos. Fueron pioneros de la Teoría del Caos,

Henri Poincaré, citado por Quintero [7], con sus ecuaciones no

lineales, así como Hendrik Lorentz y el fenómeno de Zeeman. Pero es

a comienzos de los años 60 del siglo pasado cuando científicos

motivados por las alteraciones climáticas y el incremento del CO2 en

la atmósfera se abocaron al modelamiento del clima. Uno de ellos fue

el Meteorólogo Edward Lorenz, científico del MIT, quien en 1963

utilizó el sistema de ecuaciones diferenciales de "Navier-Stokes" para

modelar la evolución del estado de la atmósfera.

En 1932 Heisenberg (antes citado) ganó el Premio Nobel de Física por

la creación de la mecánica cuántica en sustitución a la mecánica

clásica de Newton, la misma permite interpretar mejor el fenómeno de

las partículas atómicas cuyas cantidades de movimiento son pequeñas

comparadas con el producto de la velocidad de la luz en el vacío por

las respectivas masas.

Los nuevos enfoques administrativos fueron creados por las mismas

empresas con la finalidad de mejorar el rendimiento económico, tener

un crecimiento satisfactorio para poder lograr múltiples objetivos,

entre ellos están:

F.1. La Reingeniería

La reingeniería es una corriente gerencial producto del posmodernismo

industrial, de la administración del conocimiento y de la

aplicación de los sistemas de cómputo a la administración de las

empresas que se inicia a finales del siglo XX. La reingeniería es el

resultado al amplio abismo producido por los cambios ambientales

veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de

ajustarse a esos cambios. Para reducir esa enorme distancia se aplica

una medicina fuerte y amarga.

F.2. El Empowerment

Es una herramienta estratégica gerencial que analiza las estructuras de

autoridad y división del trabajo a fin de incrementar las facultades de

los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar los

procesos productivos, la responsabilidad, el liderazgo, el compromiso,

la toma de decisiones y disminuye los costos de nómina de una organización

para servirle mejor al cliente.

F.3. El Benchmarking

Es una técnica administrativa que sirve a las empresas para compararse

y detectar brechas o diferencias entre los resultados de éstas y los

estándares nacionales e internacionales, mediante los registros

reportados en las investigaciones y/o difundidos por empresas. El

mismo es un método con el cual las organizaciones de vanguardia

buscan el mejoramiento continuo y la excelencia en forma permanente.

Es decir, no solo estudia la competencia y el desempeño propio,

también busca el conocimiento de las prácticas de los líderes en

cualquier rama. Se parece a lo que hacen los atletas cuando compiten

entre sí, al consultar las mejores marcas, ranks y tiempos olímpicos

y/o mundiales de los demás a fin de saber el lugar donde se encuentran

y orientar sus esfuerzos hacia la mejora.

F.4. El Outsorcing o Subcontratación

Se trata de una modalidad según la cual determinadas empresas,

grupos o personas ajenas a la organización son contratados para

hacerse cargo de una parte del negocio, o de un servicio puntual

dentro de ella. La misma delega la gerencia y la operación de uno de

sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin

de agilizarlo, optimizar su calidad y reducir sus costos. Se transfiere

así los riesgos a un tercero a cambio de la experiencia y seriedad en el

área.

F.5. La Calidad Total

Es una estrategia de gestión desarrollada por las industrias japonesas

en las décadas de los 50 y 60, dicho enfoque se utiliza para garantizar

el crecimiento y la rentabilidad mejorando la atención que se les dé a

los clientes, evitando que se realicen desperdicios de recursos,

mediante la participación de todos los empleados y con conocimientos

de estrategias administrativas. Los impulsores de estas prácticas

fueron W. Edwards Deming y Joseph Juran (citados por Quintero) [7].

Para ello, el personal está en una constante capacitación y entrenamiento,

participan en los objetivos de la empresa y se lucha para que los

trabajadores se sientan a gusto en su ambiente de trabajo.

F.6. Justo a Tiempo

Es una técnica administrativa flexible y aplicable a todas las secciones

y negocios de las empresas a fin de identificar, atacar y solucionar sus

problemas fundamentales, y al mismo tiempo, disminuir inversiones

en activos circulantes y fijos en aras de la simplificación administrativa.

Se logra cero inventarios. Implica una coordinación perfecta con

proveedores y clientes.

F.7. Equipos de Alto Desempeño

Este tipo de administración es diferente a las demás. Se enfoca más en

los empleados que en la manera de cómo se debe administrar. Los

líderes gerentes siempre están en busca de capacitar a sus empleados y

en muchas ocasiones, por la capacidad de sus empleados, las

decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que

el gerente es considerado un supervisor.

IV. METODOLOGÍA

La investigación siguió la metodología cualitativa, para Martínez [8]

la orientación cualitativa “…valora en gran medida las vi¬vencias que

el ser humano ha tenido como producto de la forma como percibe y

vive esa realidad, tomando también en cuenta sus ideas, sentimientos

y motivaciones”. El autor considera que no se estudian cualidades separadas o separables; se trata del estudio de un todo integrado y que

determina que algo sea tal como lo es. Dentro de este enfoque epistemológico

la investigación se enmarcó en el paradigma Interpretativo-

Hermenéutico. Para Vargas [9], en el mencionado paradigma el

conocimiento es la construcción subjetiva y continúa de aquello que le

da sentido a la realidad investigada como un todo donde las partes se

significan entre sí y en relación con el todo. Asimismo, el estudio

siguió el Método Etnográfico basado en un estudio descriptivo y de

campo para obtener la información desde la realidad y luego generar

elementos teóricos que le apoyen y le soporten.

La investigación de campo se caracteriza porque estudia los problemas

que surgen de la realidad y la información requerida debe obtenerse

directamente de ella. En relación a la investigación de campo, la

Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL [10] indica:

…Se entiende por investigación de campo el análisis sistemático de

problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,

interpretarlos. Entender su naturaleza y factores contribuyentes….Los

datos de interés son recogidos en forma directa, en este sentido se trata

de de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p.18).

El nivel descriptivo, permite que el lector obtenga una imagen fiel de

la realidad que se está transmitiendo en palabras, así que representa lo

que el lector cree poder describir mediante una idea o a través de la

descripción de las actividades, objetos, procesos y personas; es decir,

se describe el objeto de estudio en todos sus aspectos. En la investigación

etnográfica se trabaja sobre muestras seleccionadas

intencionalmente. Mayán [11] manifiesta que el investigador elige

individuos y contextos al preguntarse: ¿Quién puede dar la mayor y

mejor información acerca del objeto de estudio? ¿En qué contextos se

es capaz de reunir la mayor y mejor información acerca del objeto de

estudio? En la presente investigación se fijó como muestra intencional

a los cuatro (4) altos gerentes de la UNET. De igual manera, se consideraron

a tres (3) gerentes como informantes claves, seleccionados por

tener la mayor información.

En la presente investigación se utilizó el Atlas/TI como herramienta

para el análisis de datos cualitativos obtenidos a través de la entrevista

en profundidad, como parte de los programas del tipo CAQDAS

(software para el análisis de datos cualitativos asistidos por computador).

Para explicar el uso del mismo se acudió a un trabajo de Chacón

[12].

Los datos cualitativos se pueden analizar desde una perspectiva de la

aplicación de una herramienta informática de la siguiente manera:

(1) Preparación de Datos, es la digitalización y llevarlo al formato de

documentos exigido por el programa (texto sin formato)

(2) Reducción de datos: lo cual implica aplicar relaciones entre los

datos en distintos niveles, a través de operaciones de codificación y

categorización.

(3) Organización y presentación de datos:

• Conceptualización, es la comprensión consciente de un aspecto

• Relaciones entre conceptos

• Comprobación de hipótesis

• Nuevos hallazgos

(4) Interpretación y verificación:

• Cómo presentar la información: textos versus, gráficos

• La descripción de lo gráfico

• Contrastación de hipótesis

• Visualización, lectura y establecimiento de conclusiones

• Triangulación de datos

• El análisis de los resultados individuales

• La determinación del aporte inicial

• El sistema categorial emergente versus, el sistema categorial inicial.

Asimismo, Chacón cita a Taylor y Bogdan, quienes consideran que el

número de categorías que se adopten depende de la cantidad de datos

recogidos y de la complejidad del esquema analítico. A través del uso

del Atlas/TI se forman familias de códigos que representan las

categorías.

V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

La palabra análisis como lo indica Martínez [12] es separar o dividir

las partes de un todo con el fin de comprender los principios y elementos

que le conforman. Luego de haber realizado la categorización, al

reflexionar y adentrase en los contenidos de los cuestionarios, las

entrevistas, grabaciones, así como las descripciones de campo -en esa

contemplación- fueron apareciendo las categorías o las expresiones

que mejor las describen y las propiedades o atributos más adecuados a

fin de especificarlos. Así, se concluye el proceso de categorización

que se inició con la recolección de los datos.

El principal objetivo de todo proceso de triangulación es incrementar

la validez de los resultados de una investigación. Una gran parte de los

científicos sociales han considerado que cuanto mayor sea la variedad

de las metodologías, datos e investigadores empleados en el análisis

de un problema específico, mayor será la fiabilidad de los resultados

finales. A este respecto Martínez [8] afirma: ¨…la triangulación

consiste en determinar ciertas intercepciones o evidencias a partir de

diferentes apreciaciones y fuentes informativas o varios puntos de

vista del mismo fenómeno (,,,,) de una manera particular se puede

combinar diferentes formas, términos y procedimientos cualitativos y

cuantitativos¨(p.199-200).

En esta investigación se utilizó la triangulación de los datos por las

diferentes técnicas cada una de la siguiente manera: primero se

trianguló los datos obtenidos en las observaciones participantes, luego

de los cuestionarios abiertos y finalmente los de entrevistas semiestructuradas.

Éstas se les realizaron a diferentes gerentes y en varios

momentos.

De esta manera se trianguló la observación participante a los 25

gerentes educativos de la alta gerencia, la gerencia media y la gerencia

operativa de la UNET (4 de alta gerencia, 5 de gerencia media y 16 de

gerencia operativa). Así mismo, se procedió a triangular los resultados

obtenidos por los dos cuestionarios dirigidos a los mismos actores. Se

aplicaron ocho preguntas a cada categoría preestablecida, es decir

ocho por liderazgo transformacional, ocho por gerencia educativa y

ocho por organizaciones inteligentes. Luego se desarrollaron las

entrevistas a tres informantes claves. Concluido el proceso de triangulación

de datos, por cada una de las técnicas, se procedió a triangular

los datos obtenidos por las tres técnicas, es decir por la observación

participante, los cuestionarios y las entrevistas. Asi se logra la mayor

fiabilidad de la información obtenida y se está en presencia de la

información final producto del análisis de los resultados desarrollados.

A. Triangulación de la Categoría Gerencia Educativa

Con la Categoría de Gerencia Educativa se han obtenido tres sub

categorías, una que corresponde a los roles, habilidades y competencias

propias del gerente educativo. La segunda sub categoría,

concierne a su inquebrantable labor académica, la cual debe es útil

para planificar las profesiones, sus pensum de estudios, sus programas

correspondientes, la labor pedagógica – didáctica, la formación y

actualización del docente de manera general, la labor investigativa, el

mejoramiento académico en programas de mayor nivel y la

integración con la comunidad. La tercera sub categoría que ha surgido

está relacionada con el Comportamiento Organizacional que el

Gerente Educativo contemporáneo debe manejar adecuadamente; el

mismo engloba el clima organizacional, la planificación estratégica y

la evaluación y el control.

A.1. Sub Categoría 1: Roles, Habilidades y Competencias Gerenciales

Se han fijado un conjunto de códigos que corresponden a los

diferentes roles gerenciales, entre estos se encuentran los roles

interpersonales, la cual se refiere a la interacción en los diferentes

niveles. Dentro de esta sub categoría emerge el rol de Líder Motivador,

presente en las distintas expresiones e instrumentos donde se

observa la labor de un líder que motiva con responsabilidad y en

procura de mejorar las labores de los miembros de la comunidad y de

servir adecuadamente a la comunidad regional y nacional. El Rol

Decisorio Gerencial, evidenciado en el esfuerzo por lograr mejores

decisiones cuando los gerentes consultados expresaron las vicisitudes

que han tenido que superar ante el problema financiero y los logros de

automatizar, lograr de laboratorios, realizar proyectos, entre otros.

En relación a los Conocimientos y Perspectiva de las Competencias

Gerenciales, se desprende el logro de convenios con entes nacionales

y multilaterales, recursos obtenidos con organismos regionales,

nacionales e internacionales, los éxitos en materia investigativa

obtenidos, los convenios con universidades españolas para preparar a

los profesores, programas en la universidad, el mejoramiento en

equipos, laboratorios, entre otros. Del código Habilidades Gerenciales,

se destaca las habilidades para conseguir los recursos necesarios

para operar y mejorar la universidad. Una habilidad suprema es

estimar el futuro de manera clara, el que se adelanta a los acontecimientos

puede lograr con mayor facilidad el éxito de la organización,

perdurar y desarrollarse significativamente.

A.2. Sub Categoría 2: Labor Académica

Incluye un grupo de códigos propios de esta labor. Así se tiene el

Mejoramiento de los Talentos Institucionales donde se puede apreciar

el interés de superación de los diferentes trabajadores, arraigado como

una cultura organizacional. En lo correspondiente a la Integración

Universidad, Comunidad y Sectores Productivos se puede valorar el

conocimiento e interés de la comunidad externa e interna de la universidad

en ayudar a la comunidad en general. Con relación al código de

Formación y Actualización de los Profesionales se reflexiona sobre la

formación que se realiza en la actualidad, planteamientos como

mejorar dicha formación e incluso hacer acciones que antes se

acometían y daban buen resultado. En el código de Estimular el Desarrollo

Investigativo se analizaron las diferentes expresiones de los

informantes claves; de ello se desprenden los diversos trabajos de

investigación que se pueden realizar en complemento a las otras

labores universitarias, en especial la académica. En lo concerniente al

código Políticas Universitarias se ha tratado de adecuar y actualizar la

política educativa con alguna frecuencia al traer expertos nacionales e

internacionales con la intención de ajustar los contenidos curriculares

y los títulos ofrecidos a las exigencias de los nuevos perfiles laborales

que demanda la sociedad actual.

A.3. Sub Categoría 3: Modelos de Cambio Organizacional

El primer código de esta sub categoría es el Clima Organizacional y

como producto de la triangulación surgió que es necesario conformar

un clima armonioso de respeto, armonía y apoyo mutuo, todos como

equipo remando en la misma dirección y con la misma intensidad. De

igual manera, es primordial crear un clima organizacional que se

transforme como cultura organizacional en lo correspondiente a la

investigación. Todos deben practicar con el ejemplo la investigación

en relación a resolver ingentes problemas, por tanto crear clima

organizacional investigativo.

VI. CONCLUSIONES

1.- Después de los diferentes análisis realizados en la investigación se

puede ratificar que la mayoría de los gerentes educativos de la UNET

no poseen las características de un líder transformacional.

2.- Los gerentes educativos de la UNET presentan buena actitud hacia

el liderazgo.

3.- Se obtuvo que si existe un Aprendizaje Organizacional en la

UNET.

4.- De la Investigación se desprende que el gerente educativo de la

UNET, al lograr el liderazgo transformacional e impulsando mejoras

en las acciones de aprendizaje, puede transformar a la universidad en

una organización inteligente.

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[9] X. Vargas Beal, (2011). ¿Cómo Hacer Investigación Cualitativa.

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http://es.scribd.com/doc/48098212/%C2%BFComo-hacerinvestigacion-

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[10] Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL Manual

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4a edición Reimpresión 2011. Fondo Editorial de la Universidad

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[11]M.J. Mayán, Una Introducción a los Métodos Cualitativos:

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[12] E. Chacón, (2004, Octubre). El Uso del /Atlas/TI como herramienta

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Competencias Socio-Profesionales de las Titulaciones de Educación

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[13] M. Martínez Miguélez, La Psicología Humanista. Un nuevo

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