ORIENTACIÓN COGNITIVO CONDUCTUAL PARA EL EJERCICIO DE UN LIDERAZGO ASERTIVO DE LOS GERENTES EDUCATIVOS EN LA NUEVA ERA

Camacaro de Izarra, Yris

1. Introducción

El individuo, como ser modificador de la sociedad, necesita una guía u orientación para la realización de distintas acciones que repercutirán en el desenvolvimiento de la vida cotidiana; por tal razón, la educación juega un papel importante al ser el principal instrumento que acompaña al individuo. Este proceso socializador aporta valiosas herramientas para conformar la visión del mundo de los educandos; de allí que docentes y familia deben estar en permanente contacto para lograr los objetivos planteados, o lo que es lo mismo, que todo individuo tiene derecho a una educación integral, de calidad permanente, con igualdad de condiciones y oportunidades tal como lo establece la constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Art. 103).

No obstante, algunos padres confían en su totalidad la educación de sus hijos a los educadores, los cuales orientan y ayudan al educando a conservar y utilizar los valores, abriéndoles múltiples caminos para su perfeccionamiento en el recorrer de la vida. Es necesario acotar que aún cuando los padres educan de una manera diferente y global, dado que los hijos comparten e intercambian mayor tiempo con ellos, los docentes también cumplen un rol de significativa importancia, en ambos casos es necesario que lleguen a desarrollarse como líderes, es el padre o la madre quien cumple con el papel de líder, mientras que en la institución educativa se encuentran variedad de líderes, entre otros están los docentes y jóvenes del mismo o de diferentes cursos, así como también los directivos de la misma, quienes como principales líderes dentro de la institución educativa y como tales, personas con alto o medio grado de autoridad formal o capacidad decisoria en la pirámide organizacional, están llamados a desarrollar funciones y asumir responsabilidades de dirección de personas y tareas, en línea con los objetivos de la organización.

Esta competencia es muy difícil de detectar porque surge cuando se ejerce o se necesita, demostrando serlo porque orienta, guía, evalúa y constituye un ejemplo en sus funciones. En tal sentido, Chiavenato (2002) señala: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de una o diversos objetivos específicos”. (p.92)

En Venezuela se han ido registrando numerosos actos de agresión y vandalismo escolar, atribuibles a una pérdida de autoridad por parte de los gerentes educativos, que a su vez la falta de autoridad de los padres, la violencia que suele manifestarse en las instituciones educativas mediante distintas formas: agresión física a estudiantes por parte de los docentes y viceversa, disputas entre estudiantes que culminan en enfrentamientos físicos, agresión verbal a docentes, agresión a docente o estudiantes a través de escritos (grafitis, periódicos, anónimos), hechos de violencia con deterioro de bienes materiales, deterioro de la infraestructura y mobiliario; entre otros actos que son reprimidos con la suspensión de clases o expulsión del centro educativo, a tal punto que Guerrero (2008) destaca que según autoridades del Consejo Metropolitano de Derecho de Caracas, no hay cifras que determinen la cantidad de hechos de violentos acaecidos donde se ven involucrados niños, niñas y adolescentes.

Lo planteado ha estado sucediendo en distintas instituciones educativas de este país, cuyo personal directivo informó, en entrevista no estructurada, que se ha evidenciado la presencia de armas blancas, drogas, videos pornográficos y peleas entre grupos, llamados por ellos bandas, cuyos integrantes arreglan sus diferencias dentro y fuera del salón sin medir las consecuencias, afectando hasta los habitantes de las zonas que rodean dichas instituciones. Igualmente se han suscitado hurtos, enfrentamientos, agresiones verbales y físicas al personal docente, sin solución al respecto.

A tal efecto, Herrera (2000) es enfático al indicar que el director desde su condición de docente líder, debe ser capaz de analizar cada situación que se le presente, buscando así las técnicas y los métodos adecuados para cada caso, “considerando que aún tratándose de situaciones idénticas las causas que la originan pueden ser diferentes y por consiguiente requieren de soluciones particulares a través del empleo de determinados estilos de liderazgo” (p. 43) por lo que surge la siguiente interrogante: ¿cuál es el conocimiento de los gerentes educativos sobre técnicas de orientación cognitivo-conductuales para el ejercicio de un liderazgo asertivo?

2. Desarrollo teórico argumentativo

En la actualidad, el liderazgo asertivo no es precisamente algo fácil dentro de las instituciones educativas, habiéndose demostrado que en el transcurrir de los años, la gerencia educativa ha traído consigo grandes fallas caracterizadas por la pérdida del liderazgo que desencadena desaciertos, inseguridad y un sin fin de problemas sociales, emocionales y de conducta, entre otros

De hecho, en una investigación sobre el liderazgo efectivo como modelo alternativo de éxito educativo aplicado a directivos y docentes, Ordaz (2007) logró demostrar que los directores de planteles educativos no ejercen un liderazgo efectivo como modelo alternativo de éxito; recomendando sensibilizar, tanto al director como a los docentes, para un mejor desarrollo y desenvolvimiento. Igualmente, Yústiz (2008) destacó la necesidad de liderazgo y motivación como estrategias para optimizar el desempeño de los gerentes educativos.

Estos antecedentes representan tanto alternativas válidas para ser tomadas en cuenta, como fundamentos teóricos que sustentan el abordaje conceptual de este estudio, reafirmando la importancia de manejar un liderazgo efectivo a fin de lograr un desempeño gerencial exitoso en las organizaciones educativas, con miras a que sus miembros disfruten un clima de convivencia operativa.

2.1 Teoría del aprendizaje social

Bandura (1982), parte de la teoría del refuerzo y observación, otorga mayor importancia a la parte cognitiva (procesos mentales internos), al igual que al contacto de los sujetos con los demás. En los años 80, la teoría del aprendizaje social pasa a teoría cognitivo-social, estableciendo como base la observación e imitación, y accionando factores cognitivos que respaldan al sujeto a discernir si lo observado se imita o no; plantea que por medio de la conducta de los demás, las personas pueden obtener habilidades cognoscitivas y nuevos modelos de comportamiento, para lo cual el autor confiere vital importancia a la formulación de modelos que puedan ser imitados para ir formando esquemas cognitivos.

Por su parte, Moles (2004) señala que Bandura es sin duda alguna uno de los investigadores del aprendizaje observacional más destacado; mediante sus postulados ha demostrado cómo los seres humanos adquieren nuevas conductas. Los estímulos inducen en el observador respuestas de percepción, asociando la eventualidad temporal en los estímulos, quedando en los procesos mentales internos para reproducirlos luego. Toda la variedad en sus experimentos, permitieron a Bandura establecer que ciertos pasos intervienen en el proceso del modelado; ellos son: la atención, la retención, la reproducción motora y la motivación.

Por lo tanto, se necesita prestar atención para aprender algo, y todo lo que obstaculice este proceso cognitivo menoscabará dicho aprendizaje, incluyendo el adquirido por observación. A su vez, la retención se relaciona con lo recordado a lo que se ha prestado atención, siendo fundamental la imaginación y el lenguaje, guardando lo que se ha visto hacer al modelo en imágenes mentales o descripciones verbales. En cuanto a reproducción motora, traduce las imágenes o descripciones al comportamiento actual, se reproduce primero éste por medio de la imaginación, las habilidades mejoran. De igual manera, la motivación es una buena razón para hacer la imitación.

A los fines de organizar los componentes temáticos de este estudio y tomando en consideración que la teoría del aprendizaje social pertenece a la corriente epistemológica cognitivo-conductual, se eligió el paradigma E-O-R-C, definido por Moles (ob.cit), en la forma siguiente:

 E (estímulo): Es aquello que provoca en un organismo algún tipo de respuesta, consiste en el cambio de energía en el medio físico que interviene en el organismo originando una respuesta.

 O (organismo): Es el encargado de procesar la información que proviene del estímulo

 R (respuesta): Representa cualquier actividad que le de entrada a la observación y control, efecto de una estimulación.

 C (consecuencia): Es el acontecimiento o situación del medio ambiente interno o externo que sigue de inmediato a la respuesta como resultado de las mismas.

Ante lo expuesto, los postulados principales de la teoría cognitivo-conductual llamada “Aprendizaje Social” se tomaron como enfoque de sustento para la presente investigación, por considerarse adecuados para su propósito, por lo que el modelamiento constituirá una de las técnicas seleccionadas para responder a la interrogante planteada.

2.2 Teoría cognitiva de Aarón Beck

En su teoría, Beck (1995) plantea que hay una definida relación entre los pensamientos de la persona, las emociones y los sentimientos que experimenta. Al mismo tiempo, esta respuesta emocional influirá en los comportamientos de la persona frente a una situación, o una conducta de otro, o frente a los síntomas que experimente, según el caso. Considerando lo antes planteado, existen personas propensas a cometer estos errores, para lo cual influyen creencias de base que pueden ser rígidas o incorrectas, usualmente aprendidas por medio de la educación y del conocimiento previo, al mismo tiempo se presentan errores de interpretación cuando evolucionan diferentes trastornos psicológicos. La teoría cognitiva se representada en la forma siguiente: S P  R. Siendo "S" el estímulo; "P" pensamientos; y "R" la respuesta, donde las reacciones pueden ser: emotivas, conductuales y fisiológicas. Es importante señalar que esta teoría se focaliza en los cómo y los para qué, más que en los por qué.

La Teoría Cognitiva de Beck constituye un importante soporte e esta investigación, puesto que va a permitir a los gerentes educativos, corregir creencias, discriminar los pensamientos distorsionados con respecto al ejercicio del liderazgo, modificándolos para desempeñar este rol de manera asertiva, apoyándose igualmente en una teoría que le permita conocer la definición y características del líder.

2.3 Liderazgo

Lorenzo (2000), señala que el liderazgo es aquél donde el gerente impone su voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; señala el autor que en ciertas situaciones la coerción es necesaria o conveniente, siempre y cuando se identifique con el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados, caracterizando los distintos tipos de liderazgo:

 Lassez- faire: consiste en “dejar pasar, dejar de hacer” en el ámbito de la organización, sin preocuparse por las consecuencias que fundamenta al ambiente educativo.

 Líder democrático, usa la información para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros, aquí es donde el gerente alcanza las metas propuestas.

 Líder autocrático, en este caso el gerente dice a los demás lo que deben hacer, basando su poder en amenazas y castigos.

 Líder asertivo, constituye uno de los aspectos centrales de la investigación en desarrollo, de ahí su gran importancia e interés para dar efectividad y motivación en cualquier organización. El citado autor lo categoriza de la siguiente manera

 Expresarse de la manera más apropiada y según la situación.

 Al comunicarse ser efectiva, clara y buen feedback.

 Con metas claras. Sabe a dónde va y lo que quiere.

 Sabe ganar, radicando en el esfuerzo para llegar a sus objetivos.

 No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante.

 Establece un estilo delicado, sin ofender al interlocutor.

 Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás.

En consecuencia, el líder asertivo encuentra la fórmula para ser decidido sin ofender, ya que siempre reconocerá la capacidad del otro, o aceptar o no sus emociones, pero el objetivo no consiste en convencer al otro, sino poder internalizar abiertamente lo que se siente.

El gerente es el líder nato que vela por los intereses de la institución educativa bajo su gestión. En este sentido, Chirinos (2004) señala que se conoce al líder institucional escolar porque posee las siguientes características:

 Carácter de miembro, inmerso en el grupo al cual encabeza.

 Se destaca en el grupo, como sobresaliente.

 Demuestra ser audaz.

 Es capaz de organizar, cuidar y motivar al grupo a ciertas acciones.

 Cumplirá con las funciones de árbitro y mediador en los conflictos.

 Centrarse en contribuir a la realización de las metas del mismo,

 Mantener y defender la existencia del grupo,

 Debe imitar para ser cada día mejor y más eficientes;

 Debe vigilarse a sí mismo para no perder el aprecio y respeto.

Se evidencia que el gerente como líder requiere ser asertivo, implementando técnicas que darán lugar a la replaneación para la consecución de los objetivos y al logro de un clima de convivencia institucional.

2.4 Técnicas cognitivas conductuales

En primer término, se menciona el modelamiento o modelado, técnica del aprendizaje social, la cual está basada en la imitación y aprendizaje observacional. Para aplicarlo se debe tomar en cuenta una serie de factores y variantes que se refieren a mejorar la adquisición (atención y retención), mejorar la ejecución (reproducción y motivación), entre otros. El segundo está conformado por las técnicas derivadas de la Teoría Cognitiva de Beck (ob.cit), siendo éstas:

 Detección de pensamientos automáticos: Los sujetos son entrenados para observar la secuencia de sucesos externos y sus reacciones a ellos.

 Clasificación de las distorsiones cognitivas: consiste en enseñar a los sujetos el tipo de errores cognitivos más frecuentes en su tipo de problema, como detectarlos y hacerles frente.

 Reatribución: la persona puede hacerse responsable de sucesos sin evidencia suficiente, cayendo por lo común en la culpa.

 Manejo de supuestos personales: consiste en: (a) uso de preguntas; (b) listar ventajas y desventajas para ese pensamiento o creencia; y (c) diseñar un experimento para comprobar la validez de lo anterior.

En la investigación se propone el conocimiento de técnicas para el ejercicio de un liderazgo asertivo, tomando a Cornejo (1996), para desarrollarlo como cualquier otra habilidad humana que es susceptible de aprenderse, entrenarse y mejorarse. A continuación se señalan dichas técnicas:

 Identificar los estilos básicos de la conducta interpersonal, para reconocer la mejor forma de actuar acorde con el estilo asertivo.

 Asemejar las situaciones en las cuales se quiere ser más asertivos.

 Describir las situaciones problemáticas.

 Escribir un guión para el cambio de conducta, para afrontar la conducta de forma asertiva.

 Desarrollo del lenguaje corporal adecuado.

 Cultivarse a identificar y evitar las manipulaciones de los demás.

Este liderazgo es el apropiado para las instituciones educativas, debido a que la asertividad conduce a aumentar el respeto propio hacia la persona y hacia los otros, liberando de la responsabilidad de los fracasos a los demás.

3. Aspectos metodológicos

El estudio se enmarcó en el paradigma positivista, cuantitativo dentro de un diseño transaccional de campo, de carácter descriptivo, enmarcado según el Manual del Centro de Investigaciones Psiquiátricas, Psicológicas y Sexológicas de Venezuela, como un diseño no experimental, con datos primarios recogidos de sesenta (60) directores y coordinadores para realizar el registro interpretativo de la situación actual.

Para la recolección de los datos de la investigación, se aplicó un cuestionario, tipo escala de Lickert, el cual se estructuró en 32 ítems con tres opciones de respuesta: Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N); con la finalidad de comprobar la variable de esta investigación, procediendo manualmente, permitiendo determinar las frecuencias relativa y fbsoluta para cada alternativa de respuesta, y presentando el resultado en cuadros de distribución de frecuencia por indicador. El instrumento fue validado utilizando la técnica de juicio de expertos a fin de garantizar la claridad, pertinencia y congruencia de las preguntas formuladas. Una vez revisado y validado el instrumento, se llevó a cabo la prueba piloto a diez (10) sujetos con la finalidad de comprobar su confiabilidad, mediante el estadístico Alpha de Cronbach, resultando un coeficiente de 0,8628 (alta confiabilidad).

La información recabada mediante la aplicación del instrumento, se presentó en cuadros o tablas de frecuencia y porcentajes. Para el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva, definida por Hurtado (ob.cit), como “herramientas o instrumentos para describir, resumir o reducir las propiedades de un conglomerado de datos para que se puedan manejar”. (p.46)

4. Resultados

Cuadro Nº 1: Distribución absoluta y porcentual de los resultados, según la dimensión “técnicas cognitivo conductuales” (por indicador) AV (a veces)					CN (casi nunca)						N (nunca)
Nº	INDICADORES		Fr.			%		Fr.		%			Fr.		%
1	Modelamiento		8			14		16		26			36		60
2			Detección de pensamientos automáticos					60					100
3			Clasificación de las distorsiones cognitivas					60					100
4	Reatribución		8			14		16		26			36		60
5	Manejo de supuestos personales		10			16		19		32			31		52
Total			26					51					223
Promedio		5		8			10		17			45		75

En el cuadro anterior se puede evidenciar que en su primer indicador (modelamiento) los porcentajes de respuestas fueron variando en las opciones algunas veces y casi nunca, y la de nunca con un 60%, lo cual permite interpretar que la mayoría de los sujetos de estudio no modelan aquellas conductas que esperan emitan las personas a su responsabilidad ni emplean modelos simbólicos para lograr que el personal a su cargo emitan los comportamientos deseados; de igual manera no emplean el ensayo conductual, lo que permite concluir que nunca modelan a su colegas directivos en cuanto a cómo ejercer un liderazgo asertivo, haciéndose necesario brindarles orientación acerca del modelamiento como técnica para el ejercicio del mismo.

Por otra parte, en el indicador Nº 2 (detección de pensamientos automáticos) se encontró que la totalidad de los encuestados (100%) respondió que nunca detectan los pensamientos automáticos relacionados con su desempeño mediante la observación de sucesos externos, ni con la utilización de auto-registros. Se requiere orientar a estos sujetos en cuanto a las técnicas que les permitirá detectar los pensamientos que les perturban para el ejercicio de un liderazgo asertivo en su condición de directivos.

En cuanto al indicador Nº 3 (clasificación de las distorsiones cognitivas) al igual que en el anterior, se revela que los sujetos de estudio nunca clasifican los errores cognitivos más frecuentes que se presentan cuando confrontan problemas inherentes a su cargo, ni con relación al ejercicio del liderazgo, lo cual demanda brindar orientación a estos gerentes en cuanto a la importancia de clasificar las distorsiones cognitivas como paso previo a la corrección de errores de concepto que perturben el ejercicio asertivo del liderazgo.

Seguidamente en el indicador Nº 4 (reatribución) el 14% de los gerentes encuestados respondió algunas veces, el 26% casi siempre; y el 60% nunca reatribuyen a quien corresponda la responsabilidad por sucesos acaecidos en el ámbito laboral, ni en sí mismos la responsabilidad por los sucesos debido a causas que ellos no controlan previamente; En este sentido se observa la falta de orientación de estos gerentes en cuanto a sus habilidades asertivas,

Por último, en el indicador Nº 5 relacionado con el manejo de supuestos personales que les ayuden a mejorar su desempeño como líderes, los resultados arrojaron que el 84 % de los encuestados, nunca o casi nunca formulan preguntas para dilucidar si lo que piensan ayudan en el desempeño de su liderazgo, ni hacen un listado de las ventajas que les proporciona mantener determinadas creencias con respecto al ejercicio del liderazgo.

Al analizar los promedios se encontró que el 92% los gerentes encuestados no emplean las estrategias cognitivas de clasificación de las distorsiones cognitivas, reatribución y manejo de supuestos personales para ejercer un liderazgo asertivo como gerentes en sus respectivas instituciones, ni la aplicación de las técnicas cognitivas conductuales.

5. Conclusión

De acuerdo a la interrogante planteada en la presente investigación y luego del análisis e interpretación de los resultados, se concluye que en relación a la dimensión “Técnicas de orientación cognitivas conductuales” los directivos y coordinadores integrantes de la muestra mostraron en su mayoría que no emplean el modelamiento, ni la detección de pensamientos automáticos, clasificación de las distorsiones cognitivas, reatribución y manejo de supuestos personales para ejercer un liderazgo asertivo como directivos en sus respectivas instituciones, siendo necesario que éstos modifiquen sus creencias distorsionadas y errores de concepto respecto al liderazgo asertivo, como un primer paso para el cambio que a la larga beneficiará al individuo; ello se sustenta en lo expresado por Beck (ob. cit.), quien señala que la cognición es mediadora entre los estímulos y las respuestas cognitivas, emotivas o conductuales.

6. A manera de reflexión final

Significativa importancia reviste el compromiso de alcanzar resultados satisfactorios en la conducción del personal a cargo de los directivos, con el propósito de trabajar de manera conjunta, aunando esfuerzos bajo un liderazgo transformador y asertivo que promueva la calidad del proceso educativo.

Es prioritario dar a conocer los resultados de esta investigación a los directivos de las instituciones participantes en la misma, con la finalidad de orientar la manera sobre cómo ejercer un liderazgo asertivo en los recintos educativos, implementando todas y cada una de las orientaciones presentadas; una vez capacitados, deben formar entre ellos un equipo de trabajo, a nivel de la institución, que se responsabilice para llevarlas a cabo de manera sistemática, a fin de lograr formas compartidas que permitan mayor proyección, así como una acción eficaz y eficiente a favor de un estilo de liderazgo que fomente mayor participación y confianza entre el personal de la institución.

De igual manera, se requiere diseñar acciones a nivel de planificación institucional (Proyecto Educativo Integral Comunitario) para trabajar en forma colectiva y consensuada con todos los actores del hecho educativo en aspectos relacionados con la asertividad, no solamente a nivel de directivos, sino también a nivel de personal docente y administrativo, a fin de promover estilos asertivos de comportamiento.

7. Referencias bibliográficas

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BECK, A.T Y FREEMAN, A (1995). Terapia cognitiva de los trastornos de personalidad. Madrid. Paidos.

CENTRO DE INVESTIGACIONES PSIQUIÁTRICAS, PSICOLÓGICAS Y SEXOLÓGICAS DE VENEZUELA (2006). Manual para la elaboración y presentación de trabajos de grado. Barquisimeto

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YÚSTIZ (2008) „‟El liderazgo y la motivación como estrategia para optimizar el desempeño de los docentes directivos de la parroquia Catedral Estado Lara”

LA GERENCIA EDUCATIVA EN UN ESCENARIO CREATIVO

Rodríguez, Rudys

1. Una mirada a la teoría gerencial

Al hablar de gerencia se está hablando de la praxis gerencial referida al arte de pensar en la organización, su dotación y el efectivo funcionamiento de las instituciones, atendiendo a un conjunto de principios gerenciales. A tal efecto Heifetx (1997), considera que el gerente debe atender a sus subordinados de una manera directa, por lo que como jefe tiene la obligación de conocer muy bien a todos sus subalternos y ser capaz de felicitarlos cuando realicen un buen trabajo; en consecuencia, hay un consenso para definir la gerencia como la herramienta sustantiva de la transformación social.

Asimismo, la gerencia constituye un factor clave para la productividad de las organizaciones; su gestión es determinante para que se produzcan resultados positivos al administrar eficientemente una serie de recursos, de los cuales el más importante lo constituye el recurso humano, ya que es por medio de la labor que desempeñan los grupos de trabajo, como se logran los objetivos y se obtienen resultados. Esto significa que la gerencia educativa debe perfilarse con una orientación hacia el cambio, que vincule el trabajo con el conocimiento de los problemas que se presentan en las organizaciones, y de esta manera constituir las bases institucionales a efectos de producir rendimiento en el trabajo que se realiza.

Al respecto, Adair (1994) señala que el gerente es la persona que tiene entre sus cualidades el conocimiento y la habilidad apropiada para conducir a un grupo hacia el cumplimiento de sus metas, conformando un equipo a través de instrucciones, donde se controle, evalúe y se fomente la toma de decisiones, se propicie la participación se utilice un sentido creativo de acuerdo a la situación, al mismo tiempo que debe hacer un uso adecuado y eficiente de todos los recursos.

Por el hecho de que toda estructura social está integrada por una comunidad de seres humanos, a través de la gerencia se logrará la verdadera actuación y cohesión de las personas en cuanto a sus acciones; en otras palabras, el rol del gerente organizacional se encuentra inmerso en la responsabilidad y atribución de tomar decisiones, guiar, informar y permitir la participación de todos y cada uno de los involucrados en el proceso social.

Esta opinión es compartida por Moody (2000), al afirmar que el gerente es la persona clave en el proceso de propiciar la integración, de guiar la toma de decisiones a través de opciones y, lo más importante, la conservación del grupo, debiendo ser cordial para mantener las relaciones interpersonales, detectar los ánimos del personal para orientarlos, y fijar las normas de conducta para el grupo y así mantener la disciplina.

Por consiguiente, los gerentes son los que tienen confianza en sus subordinados y mantienen una relación de lealtad mutua; son aquellos cuya toma de decisiones está altamente descentralizada y cuyas comunicaciones son ascendentes, descendentes y colaterales, en donde lo principal es el compartir con los empleados las responsabilidades y el sistema decisional, para que la participación sea efectiva en un escenario donde esté presente la creatividad.

Respecto a lo planteado, Bittel (1996) señala que el gerente debe considerar lo siguiente:

 Confianza recíproca con los trabajadores.

 Los resultados finales son aportes de los involucrados en el proceso, por lo tanto deben estar conscientes de los hechos.

 Debido a que el proceso de integración es lento, posibilita el éxito con larga proyección en el tiempo; es decir, se debe proporcionar el tiempo suficiente para que todos se integren.

De allí que sea de suma importancia el conocimiento y preparación de cada gerente acerca de lo que significa gerenciar, pues la gerencia es un proceso social, estructural, objetivo y subjetivo que a la vez representa un factor integrador y multiplicador de los recursos humanos, materiales, presupuestarios, físicos y ambientales, de tal manera que a través de ellos, pueda lograr la eficiencia organizativa.

Al referirse a la administración, Knezevich (1999) la consideró como uno de los fenómenos del siglo XX y XXI, al plantear que el manejo y dominio de las organizaciones dependen en gran medida del talento gerencial. En tal sentido, el gerente deberá fijar nuevas direcciones, definir objetivos y replantear prioridades.

En atención al criterio del citado autor, se puede considerar al gerente como la persona que estructura todo el proceso con el objetivo de desarrollar la organización a través del trabajo en conjunto y, de esta manera, orientar el cambio convirtiéndose en un visionario que enfoca su mayor atención al recurso humano, articulando sus acciones con la realidad organizacional.

Del mismo modo, Ruiz (1997) define la gerencia, como el proceso que se inicia con la formulación de una idea, organización y empleo de recursos para lograr los objetivos correspondientes, con la máxima eficiencia en sus operaciones al llevar a cabo eficientemente las misiones que se asignan, sin perder de vista la relación que existe entre el proceso y el desarrollo de las funciones administrativas de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos físicos y financieros para alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos.

Esto da a entender que el cumplimiento de las funciones gerenciales es prioritaria para fortalecer la calidad del servicio en las diferentes instituciones en las cuales se desempeña, en concordancia con las situaciones que a diario se presentan y tomando en cuenta que la gerencia viabiliza la efectividad social, la eficiencia y la eficacia en la organización.

En este contexto se menciona a Drucker (1999), quien señala que la gerencia "es el proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos para alcanzar metas organizacionales" (p. 30); por esta razón, las funciones de planificación, organización, dirección, control y evaluación, son consideradas básicas en la gerencia moderna. Independientemente del grupo, organización o nivel gerencial en el cual se está trabajando, estas funciones son relevantes y se definen de la siguiente forma:

Planificación: es el proceso consciente de seleccionar y desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar el objetivo. Además es considerada como “el desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas” (Ducker; ob. cit: 35).

Se puede inferir que la planificación es el primer paso que debe dar el gerente en su función gerencial para establecer una línea de acción a los contenidos que va a desarrollar, y al mismo tiempo estimular el logro de los objetivos propuestos, aportando el toque creativo.

Por consiguiente, la planificación es una actividad conducente a plantear un escenario futuro como meta y a partir de ésta, establecer acciones que serán emprendidas para alcanzar los objetivos; es decir, prever, concebir y formular lo relacionado a los planes; de allí que sea una reflexión y un análisis de la proyección futura.

Organización: Es el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios y apropiados para desarrollar el curso de acción seleccionado. En este mismo orden de ideas, Alvarado (2004) señala que la organización depende de la iniciativa del gerente, de su creatividad, de su capacidad para separarse del grupo sin estar lejos de él, de su habilidad para visualizar nuevas direcciones y hacer que las cosas sucedan, y de su pericia para guiar y orientar a sus seguidores.

Por otro lado, Escobar (1999) cita a Terry y Franklin, quienes definen la organización como:

La función que implica establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y puedan obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar alguna meta u objetivo” (p. 45).

De la cita anterior se deduce que la organización, como proceso gerencial, ofrece al gerente la posibilidad de organizar los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas según la línea de acción, facilitando la preparación y manejo de la información requerida.

Por esta razón, es necesario que el gerente organice el trabajo en conjunto, de tal manera que se genere un clima favorable al cambiar los patrones tradicionales de comportamiento organizacional, adoptando un modelo gerencial que sirva como referente para su desenvolvimiento en su ámbito de influencia (local, regional o mundial).

Respecto a la Dirección, esta función permite tanto al gerente público como al que se desempeña en una empresa privada, realizar un trabajo efectivo como orientador del grupo y lograr un alto desarrollo de los elementos claves como: autoridad, motivación, comunicación, coordinación y toma de decisiones. En consecuencia, el gerente debe prestar suma atención a la habilidad humana y estar consciente de sus propias aptitudes para determinar una gestión más flexible y participativa, donde los resultados sean los que más se ajusten a la naturaleza y propósito de la institución.

En este sentido, Drucker (1999) compara la dirección con una sinfonía en la que la batuta del conductor se va alternando, armonizando y concertando talentos, estilos e instrumentos disímiles para analizar el problema, estudiar las alternativas, examinar las consecuencias y producir la decisión, ingredientes fundamentales de una buena gerencia. Dentro de este mismo orden de ideas, la dirección es un proceso que implica autoridad, donde el buen resultado se concentra en lo que el gerente hace.

Es por ello que dentro del proceso gerencial, la dirección permite lograr el cumplimiento de las tareas asignadas a los diferentes elementos que intervienen en el proceso administrativo, tales como la motivación y el liderazgo para realizar actividades que influyen en las actividades de otras personas.

Control: Es el proceso de determinar si las operaciones reales y efectivas, progresan o no como se desea, a fin de tomar las acciones que se requieran. El control, según Asnley, (1995) permite hacer correcciones y modificaciones a tiempo para ajustar las operaciones a las líneas establecidas en los planes sin pérdida de esfuerzo.

Por su parte, Burgos (1996) señala que el control debe ser cuidadosamente planificado, individualizado y rápido; por lo tanto, la información que se solicita debe tener significado para la gente que la maneja y para el proceso que se desea controlar, es decir que la información a suministrar no cueste más que el beneficio que de ella pueda resultar.

En este mismo orden de ideas, Torres (1999) plantea que el control constituye una verificación sencilla y breve del apropiado cumplimiento de las tareas y del progreso en el aprendizaje o rendimiento, con el propósito de coordinar y orientar el trabajo de la clase hacia los objetivos específicos de la misma.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, se puede inferir que este proceso representa hasta qué punto los objetivos progresan con la planificación establecida y, al mismo tiempo, realizar las correcciones y modificaciones para ejecutar el trabajo diario según las necesidades de la organización.

Por su parte, la evaluación es el proceso mediante el cual, el gerente estudia el ambiente o marco donde ha de realizar su misión, demostrando su conocimiento, experiencia para evaluar las circunstancias pasadas, presentes y futuras, en términos de los recursos disponibles, de las relaciones con otros grupos organizacionales, de las normas establecidas y de los procedimientos establecidos.

De allí que la evaluación sea un proceso sistemático, por cuanto permite al gerente cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la llevan a la obtención de sus metas, tomando en cuenta que la evaluación permite señalar debilidades y detectar errores, a fin de que la rectificación oportuna haga propicio el cumplimiento de los planes y programas planificados.

Asimismo, Torres (1999) plantea que la evaluación debe desarrollarse en forma continua durante todo el proceso y no exclusivamente al final del mismo; ello con el propósito de encauzar permanentemente el quehacer diario hacia los objetivos señalados con antelación. Como parte del proceso gerencial, la evaluación tiene como finalidad principal, despertar el interés del trabajador hacia el mejoramiento continuo.

Es por ello que el estilo gerencial se constata a través de la acción. De esta forma, dicho estilo presenta una fuente constante de retroinformación, lo cual le permite analizar su propia experiencia, buscar soluciones positivas a sus competencias e incorporar a su acción las modificaciones que sean pertinentes.

Sobre la base de lo anteriormente señalado, se plantea que en la gerencia recae toda esta responsabilidad de intercambio e integración, puesto que en toda organización, la acción gerencial viene a constituir un factor de primordial importancia por cuanto todos los actos, tanto administrativos como gerenciales, están relacionados con dicha acción. Se requiere con ello significar que la gerencia se presenta como una coordinación de todos los recursos presentes en ella.

Al referirse a la fase de ejecución, Stoner (1999) señala que el gerente debe realizar una labor social brillante para que sea efectiva y tener presente misiones tales como las de comunicador y portador de la creatividad, de forma que le permita conducir y retar a otros para que hagan lo mejor que puedan, guiar a sus colaboradores para que cumplan con las normas de funcionamiento, realzar sus potencialidades y recompensar con reconocimientos en función del trabajo realizado.

Como puede observarse, la gerencia reviste vital importancia, pues tiene entre sus competencias el conocimiento y la habilidad apropiada para conducir un grupo hacia el cumplimiento de sus metas, previa conformación de equipos de trabajo. En este contexto, el gerente educativo debe integrar a todos los que participan en el proceso educacional y de esta forma, ordenar elementos de un todo de una manera lógica y funcional.

2. La gerencia educativa en el horizonte creativo

Todo acto gerencial debe ir acompañado de un componente muy importante como es la creatividad; al respecto, algunos investigadores indican que el proceso creador comienza en las características que posee la persona. En este sentido, Bono (2006) indica que la creatividad es la aptitud de producir ideas, composiciones y productos que son esencialmente nuevos y desconocidos para el ser que participa en el acto creativo. En este proceso de crear se forman nuevas estructuras y combinaciones, las cuales comienzan a conformarse con la información que la persona ya trae de experiencias pasadas; posteriormente se combinan relaciones conocidas con otras desconocidas, y se generan nuevas relaciones.

A tal efecto, el ser creativo -o persona creativa- no solo se enfrenta al desconocimiento de su producto creativo, sino a aptitudes, fuerzas y talentos que han tratado de determinarse a través de nociones complejas y poco exactas, tales como: intuición, imaginación, inspiración, riqueza de ideas, inventiva y originalidad; todo lo cual es considerado como pensamiento productivo, solución de problemas e imaginación creadora.

Desde otra perspectiva, el ser creativo muestra ciertas aptitudes, intereses, actitudes, temperamento, cualidades emocionales y temperamentales, rasgos éstos propios de la personalidad, además de un alto nivel de curiosidad, interés en el pensamiento reflexivo, espíritu de aventura, actitud favorable hacia el cambio, gran sentido del humor, alto nivel de tolerancia, autosuficiencia y autoestima alta.

Según Escalante (1999), el ser creativo es un ser capaz de expresar sentimientos de afiliación, entusiasmo, iniciativa, logro, ser de gran complejidad intuitiva, persistente e inconforme, mientras que para Rogers (2000), ser creativo significa ser la expresión de un proceso de desarrollo impulsado por la personalidad, donde las personas crean constantemente de acuerdo al grado de libertad que poseen, es decir, “ser”, ser auténtico, ser la persona misma a través de un proceso creador.

Por lo tanto, la creatividad hace énfasis en el desarrollo del potencial y la autorrealización del capital humano como una manifestación de su propia creatividad, íntimamente unida a la apertura mental, la flexibilidad del pensamiento y la acción. En consecuencia, el ser humano constantemente orienta su inquietud al conocimiento de la creatividad. De aquí que en toda institución se requiere disertar sobre la creatividad con miras a lograr la sinergia a través de innovaciones significativas que necesita el modo de conducir las instituciones.

En este sentido, Martínez (2000) señala que en todo ser humano existe de forma inherente, una tendencia a la creatividad vinculada a su propio desarrollo. De tal manera que la creatividad y gerencia son procesos inherentes a las organizaciones educativas por la necesidad de manifestar las potencialidades de los protagonistas del hecho educativo; es decir, la autorrealización, la cual orienta al ser humano y genera la satisfacción de la acción, eleva la motivación y su apertura a la participación productiva.

La creatividad, según Carreras (2003), es un potencial que todo ser humano posee y que el gerente educativo debe valorar y estimular en las instituciones educativas, mostrándose abierto y sensible, tanto para descubrirla como para encauzarla como el don más preciado, tomando en cuenta que la creatividad es un valor como tal y quienes la poseen son originales en sus ideas, en su producción; tienen un pensamiento diferente, son individualistas porque les gusta tener una creatividad de ellos que lo adaptan a cualquier actividad, son imaginativas y curiosas; por eso, el gerente educativo debe enfocar su acción gerencial hacia la creatividad, porque en la medida que él le tome amor a su actividad gerencial, va a querer ser creativo, y para ello es necesario que aplique las mismas normas y contenidos que hay en el programa, pero dándole el toque de creatividad bajo una acción gerencial, puesto que debe planificar los contenidos y discutirlos, si es posible, con el grupo a quien le corresponde gerenciar para que luego tengan una gama de conocimiento que los pueda aplicar en la organización.

Según Maslow, las personas creativas muestran espontaneidad, expresividad, ingenuidad, no son temerosas de lo desconocido, tienen capacidad de aceptar el ensayo provisional y la incertidumbre, toleran fácilmente la bipolaridad y poseen la habilidad de integrar los contrarios, lo cual es precisamente lo contrario al autoritarismo, al constituirse en el mayor freno a la creatividad, porque no hay respeto, ni diálogo, ni aceptación del punto de vista del otro.

Es necesario que el gerente educativo estimule la imaginación, la fantasía, la curiosidad del docente; es decir, el gerente educativo debe orientarse y llegar por sí mismo a varias alternativas. Partiendo de lo señalado, es muy positivo alentar al docente a la autoevaluación, que se marque sus retos y valore su propia actividad, inducirle a verificar y experimentar las ideas originales, fomentar la libre manipulación de objetos e ideas y enseñarle a descubrir posibles implicaciones, ayudarle a ser receptivo a los estímulos de su entorno y a ser tolerante y respetuoso con las ideas originales de los demás, despertar una actitud crítica, evitar que se someta al autoritarismo y desvelar el optimismo, buscando causas y soluciones ante los fracasos.

Resumiendo, emergerá el potencial creativo en los docentes si sabe mantener su capacidad de afirmación, su propio criterio sin modales agresivos. Finalmente, se les facilita la experiencia de saber que ser uno mismo es trazar su propio camino y no someterse al qué dirán, lo cual siempre entraña dificultades pero vale la pena para ser felizmente creativo y de esta forma contribuir a su crecimiento personal.

Al respecto, Arévalo (2002) señala que la creatividad se comienza a ver desde algunas teorías como un hecho ontológico más que cognitivo, es la presencia del hombre ante su realidad la que importa y no tanto su eficacia sobre ella; es el hombre total el que participa en el evento creativo y esto define el carácter de ese evento, no es sólo un problema de conocimiento, en ese sentido el hombre se torna transformador y creador de ámbitos, y esto precisamente porque participa de la dinámica real de la vida que es caos y desorden.

Por otro lado, autores como González y Mitjáns (2003), han sintetizado su punto de vista señalando que la creatividad es un proceso de la personalidad vinculante de los aspectos cognitivos y afectivos del individuo y, a su vez, vincula al individuo con las exigencias sociales del medio.

De acuerdo a los distintos enfoques de que ha sido objeto la creatividad, es de destacar que al gerenciar una institución educativa, surge la necesidad de operacionalizar un enfoque que permita al gerente, aprovechar al máximo el potencial creativo individual de los recursos humanos disponibles, tomando en cuenta lo señalado por Majarano (2002), quien plantea que para lograr el desarrollo potencial, inmediato y futuro, es necesario tomar en cuenta la creatividad instrumental, la cual puede desarrollarse bajo tres categorías diferentes: creatividad exploratoria, creatividad normativa y creatividad por azar.

Desde este punto de vista, la creatividad exploratoria señala ideas novedosas de carácter visionario y busca escenarios y soluciones. Es muy útil para extrapolar hacia el futuro partiendo de los conocimientos y tecnologías actuales; este tipo de creatividad es de pensamiento libre y sin fronteras, lo cual permite el descubrimiento de soluciones de alto valor para el grupo. Por otro lado, la creatividad normativa es aquella que genera soluciones e ideas que le sirven al grupo para solucionar necesidades específicas, viene a ser la creatividad con un sentido utilitario práctico.

La gerencia educativa permite realizar diagnósticos previos acerca de la situación, tanto del plantel como del aula, laboratorio o escenario donde se desarrolle el proceso de enseñanza y aprendizaje, tomando en cuenta que recientemente se han observado innumerables cambios en el campo educativo desde el punto de vista cultural, técnico y científico, por lo que el gerente educativo no puede permanecer aislado ante los procesos en los cuales él mismo se involucra.

Al referirse a la administración escolar, Knezevich (ob.cit) la consideró como uno de los fenómenos del siglo XX y XXI, al plantear que el manejo y dominio de las organizaciones dependen en gran medida del talento gerencial. En tal sentido, el gerente educativo deberá fijar nuevas direcciones, definir objetivos y replantear prioridades.

Del mismo modo, Ruiz (1999) define la gerencia educativa como el proceso que se inicia con la formulación de una idea, organización y empleo de recursos para lograr los objetivos correspondientes, con la máxima eficiencia en sus operaciones, al llevar a cabo eficientemente las misiones que se asignan.

El estilo gerencial del docente, se constata a través de la acción educativa hacia los alumnos, quienes constituyen el factor principal del proceso educativo. De esta forma, dicho estilo presenta una fuente constante de retroinformación, lo cual le permite analizar su propia experiencia, buscar soluciones positivas a sus competencias e incorporar a su acción las modificaciones que sean pertinentes.

Por otro lado, es necesario que el docente aplique la gerencia participativa en el aula, la cual le de oportunidad a todos los alumnos de involucrarse en el proceso escolar, partiendo de que la gerencia participativa según Anthony (1997), es el proceso por el cual se involucra a los miembros de una organización a la toma de decisiones importantes en la institución para el logro de las metas, es decir, es la participación activa de las personas que intervienen en una organización.

A partir de lo anterior se destaca que los gerentes deben tener habilidad para propiciar y mantener buenas relaciones interpersonales, entender a las personas, ser buenos comunicadores, deben saber resolver conflictos, canalizarlos hacia intereses constructivos, extraer lo mejor del grupo, capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y superar las debilidades de cada empleado, aprovechando a la vez su talento para satisfacer las expectativas del grupo y la organización.

3. A manera de conclusión

La gerencia educativa constituye un factor clave para la creatividad, su gestión es determinante para el logro de resultados positivos al administrar eficientemente una serie de recursos, de los cuales el más importante lo constituye el recurso humano. Es por medio de la labor que desempeñan los grupos de trabajo como se logran los objetivos y se obtienen resultados.

Como gerente educativo, el docente tiene que desarrollar actividades de supervisión que le permitan organizar el trabajo, asignar y distribuir racionalmente las tareas a ser ejecutadas. De la misma manera, debe motivar al alumno para que su aprendizaje resulte productivo, asumiendo un rol de liderazgo para conducir adecuadamente al grupo, corregir desviaciones, ejercer disciplina y control. Por lo tanto, el gerente tiene que instrumentar y potenciar su creatividad para activar la capacidad de quienes laboran conjuntamente, sobre todo en las organizaciones educativas, en las que muchas veces la rutina marca la pauta tanto en las aulas como en el resto de la institución.

Por otro lado, la creación de nuevos escenarios por parte de todos los actores del hecho educativo, se orienta hacia la participación sobre la base de una democracia participativa que desplace el viejo esquema de la democracia representativa, como respuesta a las transformaciones que experimenta la sociedad venezolana.

Como se observa, las responsabilidades del docente como gerente educativo son bastante complejas y para poder ejecutarlas eficientemente, es necesario contar con la participación y el apoyo del equipo de trabajo, pues tal como lo señala Barceló (2001), un grupo, una empresa, la sociedad, tendrán cohesión, eficacia y unidad si cada uno de sus miembros se siente partícipe en las responsabilidades de la decisión, en este caso específico los alumnos.

Al relacionar lo señalado con la gerencia educativa, se concluye que este nuevo contexto en el que se desarrolla la educación, busca construir una nueva concepción ideológica y pedagógica, que conduzca a visionar una nueva gerencia educativa y con ello, dar sentido al poder comunal, atendiendo a la capacidad y buen uso de los recursos presentes en el entorno, a fin de llevar a cabo una serie de ideas y propósitos plenamente planificados dentro de un escenario creativo, lo cual servirá para dar un cambio a una gerencia tradicional que se ha desarrollado sin una orientación hacia el cambio; es decir, una gerencia aislada de los problemas comunitarios que, en cierto modo, afectan el proceso educativo al no establecerse objetivos, normas y responsabilidades donde participen todos los involucrados en dicho proceso.

Esto significa que la gerencia educativa debe perfilar su creatividad con una orientación hacia la transformación de la educación que hasta ahora se ha desarrollado; por lo tanto, es necesario que se vincule el trabajo con el conocimiento de los problemas comunitarios y de esta manera, constituir las bases institucionales a efectos de obtener el mayor rendimiento del trabajo que se realiza.

4. Referencias bibliográficas

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