ESTRATÉGICA DEL LIDERAZGO

ESTRATÉGICA DEL LIDERAZGO

    Los procesos gerenciales deben estar en constante cambio y en línea con la realidad del proceso administrativo de las empresas y del país donde se devuelven, acorde a las tendencias políticas y de administración.  La formación de los gerentes para liderizar y adaptarse a los cambios, la inversión nacional y la apertura de capital extranjero son áreas de interés para los gerentes de hoy, y deben incorporarse en su gestión como valores fundamentales, la justicia, la democracia, la solidaridad y la responsabilidad ciudadana, sin olvidar la eficiencia y calidad de la dirección a través de la tecnificación como base de gestión.

     Las tendencias actuales de muchos autores, proponen la formación de gerentes sobre: 1) El actual proceso de cambio que vive el país, cuyo propósito es lograr un perfil polivalente en la formación en la formación del cuadro políticamente comprometido, sensibilizado socialmente y gerencialmente preparado. 2) El compromiso social del gerente, 3)  Los aspectos epistemológicos de la gerencia, las distintas posturas teóricas y metodológicas en la materia, con lo cual se pretende una formación sólida e integral de los gerentes, 4) La acción humana del trabajo gerencial que considere las distintas alternativas en este sentido a fin de superar el sesgo neoliberal, 5) uno de los pilares más importantes, es la visión estratégica del liderazgo, la cual será una variable que apalanque y refleje la gestión de la empresa.  

     Esta visión estratégica del liderazgo son las herramientas de un líder el cual con una definida visión del uso de sus recursos y planificación de acciones; y haciendo uso de la influencia sobre la cultura institucional, puede manejar las fortalezas y oportunidades para cuantificar la potencialidad y cruzar las debilidades y amenazas para cuantificar los riesgos, y obtener el logro del consenso y el éxito al tomar las mejores decisiones, esto muchas veces en un ambiente complejo, muy cambiante e incierto, con esto las organizaciones aprenden, y mejoran sus procesos y organización para rendir al máximo, se convierten entonces en una organización inteligente, en la medida que es capaz de organizar su propio cambio, alcanzar este punto requiere un liderazgo solido, con influencia y marcando autoridad y poder.

2.  Visión estratégica del liderazgo.

     El mundo empresarial actual con su alto dinamismo y alta competitividad, requiere la comprensión a fondo de los negocios de la empresa, entender el ritmo de trabajo del sector en que su ubica la compañía y la capacidad de construir un buen equipo de trabajo y conformar  equipos eficientes y efectivos.

     Además de estos rasgos, es indispensable la posesión de visión estratégica y habilidades de liderazgo, pues son las habilidades que hacen la diferencia para los ejecutivos.

    En esta etapa es necesario que las compañías tengan presente que se debe establecer una diferencia que defina la oferta que le realizan a los candidatos a cargos gerenciales, pues al exigir estas características se debe ofrecer a cambio un paquete de beneficios también de nivel ejecutivo.

    La Visión estratégica es una de esas características que son esenciales para ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero ¿en qué consiste? ¿Los líderes nacen o se forman? ¿Cuáles son sus cualidades?.

    Según Kotler, P. y Armstrong, G. (2004),  la visión estratégica está directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; ayuda la experiencia, y es necesario la formación académica, análisis, lectura, profundización, información, formación en línea gerencial, y la disciplina.

    La visión estratégica del liderazgo son las herramientas de un líder el cual con una definida visión del uso de sus recursos y planificación de acciones; y haciendo uso de la influencia sobre la cultura institucional, puede manejar las fortalezas y oportunidades para cuantificar la potencialidad y cruzar las debilidades y amenazas para cuantificar los riesgos, y obtener el logro del consenso y el éxito al tomar las mejores decisiones, esto muchas veces en un ambiente complejo, muy cambiante e incierto; a partir de esta práctica por consecuencia las organizaciones aprenden, y mejoran sus procesos y organización para rendir al máximo, se convierten entonces en organizaciones inteligentes, en la medida que es capaz de organizar su propio cambio; alcanzar este punto requiere un liderazgo solido, con influencia sobre los estratos laborales y marcando por una conducta de autoridad o poder.

     Un líder con visión estratégica debe tener profundo conocimiento de la realidad del entorno, disciplina para trabajar sobre variables, e información, una buena decisión suele ser producto de realidades detectadas a tiempo, mientras que una mala decisión proviene por lo general de ilusiones no contrastadas, el líder debe ser realista y no significa en ningún caso carecer de ambiciones.

    El gerente que desarrolla una visón estratégica del liderazgo debe tener la percepción del entorno, mirar afuera, analizar lo que hacen otros, mirar hacia el horizonte a fin de obtener, referencias externas y estar informado con actividades estratégicas de desarrollo, analizar a los competidores, el comportamiento de los clientes, considerar a los expertos y proveedores, estar atento con las actividades de otros entornos geográficos, las tendencias regulatorias, y nuevos avances tecnológicos.

    El liderazgo con visión estratégica es una cuestión de espíritu, una mezcla de personalidad y visión, convirtiéndolo en estilos múltiples, no existe una formula sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias impuestas de la época que les ha tocado vivir, muchos líderes éxitos señalan que es importante el manejo de la atención; haciéndolos atractivos porque tienen una visión, propósitos y un sólido concepto del resultado deseado, también señalan que es indispensable el manejo de los significados; es decir, comunican efectivamente su visión facilitando la alineación de  los involucrados, el manejo de la confianza; y el manejo de sí mismo; y para ello deben tener presente y claro sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

     Los rasgos del liderazgo estratégico en una organización se caracterizan por, que este le da ritmo y energía al trabajo y fomentan el empowerment, y el benchmarking el aporte del personal es significativo y valorado y hay una capacidad de aprendizaje general en la empresa, en general el personal se siente engranado en una maquinaria que sebe lo que quiere y adonde va, esta creación de valor genera nuevo valor y va engrandeciendo a todo el sistema y las ganancias.

     La mayor parte del trabajo del liderazgo y manejar el cambio organizacional supone inspirar, motivar y movilizar a las personas a actualizar su visión específica de futuro. Se trata de crear el futuro a partir de su visualización, para luego planificar y llevar a cabo las acciones que permitan hacerlo realidad, con el concurso de quienes participaron en su concepción, es clave la personalidad del líder. La implantación de acciones de un líder con visión estratégica genera aprendizaje organizacional el cual es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa, implicando fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo de  nuevos sistemas,  motorizando la generación de más valor para la corporación.

     Un profesional con visión estratégica según Boxwell (1995) otorga prioridades a los elementos de juicio que componen el entorno, debe realizar ejercicios de opción ante distintas posibilidades; una opción podría ser aplicar Benchmarking , el cual  es un proceso continuo y sistemático a fin de evaluar productos, servicios y procesos organizacionales efectivos y eficientes, considerando las mejores prácticas, adicionalmente la organización es comparada con los mejores de su género para posicionar la empresa en el ámbito que se desenvuelve, este proceso de investigación permite aprender de otros, obtener ideas para mejorar la actividad de negocios, incorporar las mejores prácticas propias y de otros,  con este proceso se da la creación de capital intelectual apoyando el desarrollo del conocimiento en la organización, e incrementando el capital intelectual y el aprendizaje organizacional.

     Martínez (2007) señala que la creación de capital intelectual producto de las estrategias implantadas, es un proceso dinámico, continuo, que se inicia a nivel individual va evolucionando pasando por comunidades de interacción, cruza las fronteras de las secciones, los departamentos, las divisiones y de la organización, para concretarse en un saber organizacional que retroalimenta el conocimiento, el ciclo se inicia compartiendo el conocimiento tácito, luego se da la creación de conceptos, se justifican los conceptos a través de códigos grupales, lo que conlleva a la construcción de conocimientos y aprendizaje, los conocimientos generados se distribuyen para luego reiniciarse el ciclo, convirtiéndose en un activo de la corporación.

     El aprendizaje organización producto de la visión estratégica del liderazgo quizá sea el producto màs importante en el proceso de cambio de la empresa, la construcción y la deconstrucción de viejos paradigmas. La construcción de la organización ideal debe adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del término “ideal” no está referido en el sentido de construir una organización por ciento eficiente, perfecta, sino más bien al contraste con la organización.

     La gestión del conocimiento se implanta a largo plazo en una organización, y esto se logra a través la de implantación de herramientas de software, comunidades del conocimiento, establecimiento de sistemas de debate, sistema de recompensas por aportación de ideas, o por medio de políticas de incrementar la competencia de los trabajadores, planes de adiestramiento, evitando así la fuga de conocimiento, convirtiéndose todo esto en capital intelectual de la organización, es un bien, un activo más de la organización.

    El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.   Para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápido y eficazmente. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio, y para ello las organizaciones deben aprovechar todas sus fortalezas e implantar nuevas herramientas, para ello la visión estratégica del liderazgo viene a ocupar una posición de importancia y relevancia dentro del proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa.

3.      Conclusiones.

     El líder puede nacer y también puede ser formado, pero obviamente las condiciones genéticas de una personalidad líder facilitan el proceso, ahora bien desarrollar una visión estratégica significa algo más que estar alerta ante las oportunidades. Es clave tener definido un fin determinado, un objetivo, el estratega tiene una visión proyectada a largo plazo.

     La mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, sin perder de vista su presente, constantemente visualiza opciones y evalúa escenarios, porque tiene un propósito claro, articulado en objetivos definidos, analiza las circunstancias presentes, patrones y alternativas que otros no ven, esto le permite tener capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus soluciones, porque la mente del estratega piensa con visión de largo plazo, con sentido de propósito, no se entretiene en lo cotidiano.

     La visión estratégica del líder está matizada por su conocimiento y aprendizaje, su experiencia, su motivación, su intuición, su visión de la vida, personalidad. Todos estos elementos configuran el ambiente en el que se desarrolla la visión, y en donde se construyen las estrategias o se obstaculiza el proceso de definición estratégica.

     El hombre y sus cualidades internas son claves para avivar o ahogar la visión estratégica del líder o gerente. Es en el corazón del hombre donde surgen las resistencias o las fuerzas para perseverar en los propósitos, donde se alojan los miedos a fracasar o el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o flexibilidad para manejar la incertidumbre y la ambigüedad que genera el emprender procesos de cambios necesarios para alcanzar la visión.

     Desarrollar un líder estratega supone adoptar el hábito de pensar en forma estratégica, al punto de que se constituya en una actitud de vida, una forma de ser y estar en el mundo, una disciplina diaria. El estratega actúa con proactividad, con intencionalidad, con mentalidad de oportunista positivo.

4. Referencias Bibliográficas.

- Boxwell, R. (1995). Benchmarking, para competir con ventajas. McGraw Hill. España.

- Fernández, R. (2002). Fundamentos de mercadotecnia. México.

- Kerin, A; Berkowitz, E; Hartley, S; Rudelius, W. (2004). Marketing. 7a ed.

    

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN CONTEXTOS EDUCATIVOS DESCENTRALIZADOS. HACIA UN MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA FUNDAMENTADO EN UN ENFOQUE HOLÍSTICO

 EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN CONTEXTOS EDUCATIVOS DESCENTRALIZADOS. HACIA UN MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA FUNDAMENTADO EN UN ENFOQUE HOLÍSTICO

Canelón Rodríguez, Elizabeth

Caracterización del liderazgo transformacional gerencial

El liderazgo transformacional es "transfigurar" a la gente y a las organizaciones, cambiar la forma de actuar, precedido de una innovación de cómo se piensa y siente. Desde este punto de vista, el liderazgo requiere de un reenfoque mental con el fin de lograr una nueva percepción; es un cambio radical orientado a que el comportamiento humano sea congruente con sus creencias y motivarle a realizar cambios permanentes. Al respecto, Gerstner (1996) se refiere al liderazgo como el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas, lo cual va a depender del estilo personal y las exigencias de la situación. No existe un perfil ideal del director exitoso, pero sí se ha detectado una serie de rasgos comunes entre los individuos sobresalientes que determinan un conjunto de características.

Desde este punto de vista, los gerentes que conducen de forma racional las actividades de la organización, orientan su gerencia hacia la planeación, organización, dirección y el control de todas sus funciones o tareas, las cuales son cumplidas mediante el seguimiento de un plan de acción bien llevado, con el propósito de crear las condiciones que ayuden a la organización a existir y crecer. En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es gerenciar y liderizar; ambos elementos deben combinarse para el logro de un fin común que permita el aprendizaje de diferentes técnicas, las cuales conlleven a las personas a su desarrollo personal y profesional como factores indispensables para comprender formas de cooperación con eficacia y eficiencia, y así obtener un bienestar tanto personal como organizacional.

En consecuencia, la gerencia que busca un liderazgo transformacional, más aún en el campo educativo, requiere un ejercicio permanente de corresponsabilidad capaz de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad así como de capacitar al personal para la acción, de esta manera podrá alcanzar los objetivos organizacionales y obtener el éxito para que se dé una relación funcional con el grupo. Al respecto, Núñez (2002) considera seis características básicas de los directivos como líderes gerenciales: habilidad mental, madurez emocional, necesidad intrínseca de logro, habilidad para resolver problemas, empatía y representatividad.

Para el citado autor, la habilidad mental está referida a la superioridad de inteligencia que debe tener el directivo ante los demás miembros de la organización, para manejarla al querer comunicar lo que se quiere lograr. A pesar de lo expresado por Núñez, en este aspecto se considera que un gerente organizacional debe tener habilidades y destrezas acordes a sus funciones para desarrollar el rol asignado, pudiéndose mencionar entre ellos: la dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa, así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece al optimizar la aplicación del currículo, los procesos docentes y administrativos y las relaciones de la institución con su entorno.

Por su parte, la madurez emocional está relacionada con la confianza que los directores eficientes tienen en ellos mismos y en lo que hacen, saben exactamente lo que desean por parte de los demás miembros de la organización y poseen la madurez necesaria para hacer frente a las fallas de estos últimos con la objetividad que se precisa.

Otra característica básica de los directivos es la necesidad intrínseca de logro, la cual enfatiza la necesidad interna de los directivos de cumplir sus objetivos, por lo tanto esto les lleva a trazar metas difíciles pero alcanzables y después cumplirlas.

La habilidad para resolver problemas se presenta cuando los directivos eficientes saben diferenciar entre la causa y efecto, centrando sus esfuerzos en la primera, también han aprendido a dirigir los recursos con que cuentan para la solución de esos problemas.

La empatía está relacionada con la habilidad de los directivos eficaces para identificarse emocionalmente con los demás y ver las cosas desde el punto de vista del trabajador. En este sentido, poder ponerse en los zapatos de otras personas les permite situarse en una posición privilegiada para poder mandar.

La representatividad destaca la responsabilidad del directivo de actuar como representante de su personal ante las demás organizaciones y jefes superiores.

Considerando el enfoque de cada una de estas habilidades, el directivo de cualquier institución educativa deberá canalizar de manera integral estas habilidades a fin de que su gestión se vea fortalecida en la medida en que dirige de manera efectiva a todos los miembros de la organización y logra su integración con el entorno sociocultural donde se encuentra inmersa la escuela.

Por lo tanto, como líder transformacional, el director debe desarrollar habilidades y destrezas en el campo de la comunicación a fin de interactuar permanentemente con los trabajadores quienes se presentan como determinantes y exigentes ante los diferentes cambios de orden cultural, social, político, ético, moral y en las cuales se encuentra el líder de la organización como ente mediador para lograr canalizar de la mejor manera dichos cambios a través de la escuela. Igualmente, la persona que dirige debe actuar como un verdadero comunicador, fuente de motivación sobre quien tienen las expectativas de todos los actores educativos, y por ende debe adecuarse a la situación que se le presenta, pues su acción como líder transformacional dependerá en gran medida del momento que tenga que afrontar en determinada situación. En consecuencia, alcanzar este liderazgo implica un director consustanciado con el acto educativo y, a la vez, con los valores, cultura, tradiciones, necesidades e intereses de cambio educativo y social hacia el mejoramiento de la calidad de vida. Es por ello que debe enfocar su gestión hacia la participación e integración de todos los actores educativos en beneficio de la formación integral del educando.

A la luz de lo anterior se infiere que para consolidar un liderazgo transformacional eficaz, se requiere que el directivo tenga una visión clara de la situación que enfrenta y que asuma su rol de líder en función de la problemática detectada, debiendo con ello gerenciar el ambiente educativo en el cual se desenvuelve, a fin de tomar las decisiones más acertadas que le permitan una mejor gestión de sus funciones con la integración activa de todos los elementos (alumnos, docentes, padres y/o representantes y comunidad), para así consolidar la educación en función de la realidad social.

Copiado de www.redalyc.org/articulo.oa?id=219016722007

REVISTA ARBITRADA DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS GERENCIALES (BARQUISIMETO - VENEZUELA) ISSN: 2244-8330 DEPÓSITO LEGAL: ppi201002LA3492 – CANELÓN RODRIGUEZ, ELIZABETH – EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN CONTEXTOS EDUCATIVOS DESCENTRALIZADOS. HACIA UN MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA FUNDAMENTADO EN UN ENFOQUE HOLÍSTICO / TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN EDUCATIONAL CONTEXTS DECENTRALIZED. TOWARDS A MODEL OF EDUCATIONAL MANAGEMENT BASED IN A HOLISTIC APPROACH / Año 2 Nº 3 [67-87] FECHA DE RECEPCIÓN: 23oct2011 / FECHA DE ACEPTACIÓN: 19ene2012

LA CONFIABILIDAD DEL LÍDER: BASE DE SU INFLUENCIA

AUTOR(A): Arnoldo Arana                                                                         PUBLICADO: 22/07/2013


“Liderazgo es influencia”. Esa es una definición exacta y acertada de lo que es liderazgo. Sin influencia no existe liderazgo. Y la influencia está asociada a la confianza que inspira el líder en sus seguidores. Podemos afirmar enfáticamente la confianza es el combustible del liderazgo, así como la gasolina es el combustible de un vehículo. Sin gasolina un vehículo no puede andar, así mismo sin confianza no se puede liderar. Sin la confianza de los seguidores no hay influencia posible, y sin influencia no existe liderazgo. Esa es una ecuación infalible en materia de liderazgo.

El líder necesita hacerse confiable para lograr ascendencia e influencia sobre sus seguidores; de esto depende su efectividad como líder. Acertadamente dice el Dr. Jesús Sampedro: “Cuando un líder genera confiabilidad personal, también influencia la realidad organizacional”. La confiabilidad del líder es indispensable para poder influir sobre el entorno de la organización. Si un líder no es digno de confianza, la gente no seguirá su visión, ni cooperara con entusiasmo para alcanzar las metas organizacionales, ni se comprometerá con la organización.

La confianza es fundamental para el ejercicio del liderazgo. El liderazgo está basado en el manejo de las relaciones, y las relaciones son fundadas sobre la confianza. De modo que sin confianza no hay conexión entre el líder y sus seguidores.

Necesitamos entender que la capacidad del líder de influir tiene su fuente en el alto grado de aceptación del líder. Para poder influir sobre otros, se requiere primero que los seguidores crean en el líder: en su ética, su integridad, su entereza, su competencia.

Ahora, la confianza de los seguidores en el líder, no se decreta ni surge por azar, requiere ser trabajada con intencionalidad por éste. Son las acciones del líder las que le permiten inspirar la confianza en sus seguidores. El líder necesita establecer a través de sus comportamientos, de su ejemplo y congruencia, de su confiabilidad y credibilidad, su influencia. Esto no se logra con una acción puntual; por el contrario, requiere un enfoque de largo plazo. La confiabilidad no surge gracias a una decisión eventual o a una actuación episódica, sino producto de un largo camino en el que el líder se conduce con integridad, sentido ético, congruencia personal y competencia. Y esto es un proceso que dura toda la vida. Esa es la base de una influencia duradera, que incluso trascienda la vida del líder. Entonces, hablamos del legado del líder.
Sin confiabilidad no hay confianza, y sin la confianza de los seguidores no hay liderazgo. Pero antes de la confiabilidad del líder, viene primero su credibilidad o congruencia personal que lo hace predecible ante sus seguidores.

Los líderes confiables son predecibles

Decimos entonces que los líderes confiables son predecibles. Un elemento asociado a la confiabilidad del líder es su predecibilidad o capacidad de que otros puedan prever su comportamiento. Al respecto comenta Warren Bennis: “Lo mismo que el liderazgo, es difícil describir la confianza, y más aún definirla. Sabemos cuando está presente y cuando no lo está, y no podemos decir mucha más de ella, excepto que es esencial y se basa en la predecibilidad. La verdad es que confiamos en las personas que son predecibles, cuyas posiciones se conocen, y ellos las mantienen; los líderes en quienes se confía se hacen conocer, y siempre mantienen una posición clara. La confianza implica responsabilidad predecibilidad y confiabilidad”. La predecibilidad es una condición necesaria de la confiabilidad. Un líder al igual que una organización que no es predecible tampoco es confiable.

Cuando los seguidores perciben en el líder estabilidad, consistencia y constancia, vale decir, predecibilidad, surge como fruto la confiabilidad del líder. Éste, entonces, está en capacidad de influir, persuadir y direccionar a sus seguidores. La predecibilidad del líder es muy persuasiva; habla con gran elocuencia, aún en ausencia de sus palabras.

Cuando los líderes exhiben un comportamiento y una actitud consecuente y constante en el tiempo, no en el sentido de rutinidad, aburrimiento y monotonía, sino en el sentido de saber que no defraudaran, manipularan o engañaran, que cumplirán su palabra, que honrarán sus compromisos, que actuarán coherentemente y en consonancia con los valores que declaran tener, se hacen predecibles, porque la gente sabe que esperar de ellos. En mi libro El Carácter: Factor Clave en la Gestión del Líder, co-escrito con el Dr. Jesús Sampedro, lo expreso de la siguiente forma: “Los líderes confiables se hacen predecibles por dar a conocer sus puntos de vistas, por mostrar sus posturas sobre aspectos controversiales, ambiguos y difíciles, evitando posturas neutrales. Los líderes confiables son predecibles por su resolución a tomar partido, fijar postura, responsabilizarse y comprometerse”.

Los líderes que quieren hacerse confiables ante sus seguidores, necesitan establecer posiciones claras y firmes, y fijar posturas sin ambigüedades. No se consigue la confianza de las personas mediante exhortaciones; se logra mediante el ejemplo, en hechos y en palabras; siendo consecuentes y congruentes en su comportamiento, con sus creencias y valores, mostrando una conducta signada por la integridad; de esa forma ganan credibilidad ante las personas.

La confiabilidad es un posicionamiento que surge de las acciones del líder, al actuar con congruencia y consistencia. La predecibilidad se construye con la constancia y consistencia del líder. Un líder se hace
confiable como consecuencia generar certidumbre y credibilidad en lo que dice y hace, al actuar de manera estable y consistente.

Los líderes confiables se caracterizan por una tenacidad y consistencia en su forma de enfocar y vivir la vida, al igual que por su enfoque en la consecución de los resultados y las metas. Afirma Warren Bennis:”Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir. El ángulo con que se despegue es menos importante que escoger un ángulo y conservarlo razonablemente, porque razonablemente incluye la voluntad de dejarse llevar con corrientes favorables”. Según esta aseveración de Warren Bennis, más importante que el punto de partida con que arranca el líder, es su constancia y consistencia, su perseverancia y enfoque en mantener ese rumbo. Si el líder constantemente cambia la visión, las instrucciones o las reglas del juego, pierde posicionamiento como líder confiable.

Los líderes confiables son congruentes

Pero así como la confiabilidad es fruto de la predecibilidad, ésta última es fruto de la congruencia. La congruencia está relacionada con la capacidad de alinear lo que decimos y pensamos con lo que hacemos. La congruencia personal se deriva de la integridad del líder.
El mejor indicador de la confiabilidad es la integridad. Es imposible hacerse confiable como líder fuera del manejo integro de la vida y el trabajo. Una vida de integridad genera indefectiblemente confianza en las otras personas.

El diccionario The American Heritage Dictionary define a la integridad como una firme adhesión a un estricto código moral o ético; el estado de mantenerse incólume; solidez o la cualidad o condición de ser íntegro o no

dividido; totalidad. Integridad procede de la palabra integer, que significa entero o completo.
Lo opuesto al hombre integro, es el hombre ambiguo, al cual la Biblia le define como “el hombre de doble ánimo”, quien es inconstante en todos sus caminos. Por el contrario, alguien integro es aquel que es totalmente consistente en las convicciones que expresa. Integridad significa congruencia entre pensamiento, emociones y voluntad. Describe a alguien sin hipocresía ni doblez.

La integridad del líder como valor fundamental no puede ser negociable, mucho menos en el liderazgo. En materia de liderazgo, integridad es igual a confianza. El líder que brinda una visión clara coherente y creíble, y cuya vida se ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo de imitarlos, posee una fuente fundamental de poder. Ciertamente, la vida del líder, su carácter, integridad, compromiso, deben representar un ejemplo a seguir, porque la gente apoya primero al líder y luego la visión.

La integridad toca un aspecto fundamental del líder como es su carácter. El carácter del líder es el factor más decisivo para el desarrollo y crecimiento del liderazgo. Es también el área con la que los líderes generan la mayor influencia y trascendencia sobre sus seguidores. No es el talento, ni el carisma, ni la inteligencia, ni el conocimiento, los factores que más definen al líder, sino su carácter.

Paradójicamente el carácter es el área donde los líderes son más confrontados, medidos, probados y cuestionados. El carácter es precisamente donde los líderes más fallan. Al respecto dice Stephen Covey: “El 90% de todos los fallos del liderazgo son fallos del carácter”.

En estos tiempos donde se cuestiona tanto la transparencia de muchos gobiernos y aun empresas privadas, agobiados por números escándalos de corrupción, tráfico de influencia y uso doloso del poder, se impone una línea de integridad en la actuación de los líderes que aspiren a ejercer influencia
sobre la gente. Por otra parte, numerosos estudios afirman que hoy en día, la integridad es la cualidad más deseada por los seguidores.

La integridad por sí sola no alcanza la metas y resuelve los problemas, pero si su presencia todo lo demás se cae. La integridad se constituye, entonces, en un activo para los líderes.
Ahora, ¿qué significa una actuación integra? Actuar con integridad requiere autenticidad de carácter, sinceridad en nuestras acciones y opiniones y compromiso con unos valores, elementos éstos que dan forma a nuestro carácter y determinan los recursos y las estrategias con las cuales dirigimos e interactuamos con otros. Supone además cumplir con los compromisos y promesas hechos, así como hacernos responsables de nuestras acciones y las consecuencias que éstas generan; significa también practicar la verdad.
Cuando actuamos con integridad, la gente nos percibe como personas confiables, en consecuencia, nos hacemos predecibles para ellas; las personas saben que esperar de nosotros, por lo que eliminamos o reducimos de las relaciones interpersonales, el nivel ambigüedad, tensión e incertidumbre.

La conducta coherente con las palabras, la disponibilidad a cumplir con los compromisos contraídos, la responsabilidad de las tareas atinentes a los roles que le competen, demuestran en forma elocuente la integridad de los líderes, y las hace confiables. La congruencia hace predecible a los líderes, ésta a su vez genera confiabilidad, que gana la confianza de los seguidores.

La ecuación del liderazgo se inicia con la congruencia, que da como fruto la predecibilidad, que a su vez engendra la confiabilidad, que termina por generar e inspirar la confianza de sus seguidores, lo que se traduce en influencia.  

Congruencia - Predicibilidad - Confiabilidad - Confianza


Cuando un líder actúa con congruencia (integridad), la gente lo percibe como una persona confiable y, en consecuencia, se hace predecible para ellas. Las personas saben que esperar de los líderes que actúan con integridad, pues éstos son consecuentes con su sistema de valores y cumplen invariablemente con las promesas hechas.

La confianza tiene que ver con confiabilidad, y ésta con la integridad del líder. Los líderes necesitan exhibir integridad, lo que se debe traducir en la capacidad de mantener y cumplir los compromisos hechos, de hacer honor a los acuerdos suscritos con la gente, de asumir la responsabilidad por las acciones y las promesas hechas. El líder que aspira generar confianza en sus seguidores, necesita ser ejemplo, no solo de la claridad y la transparencia, sino también de la constancia, de la credibilidad y de la confiabilidad.
Los líderes que actúan por principios son predecibles
Por otra parte, la gente confía en los líderes que dicen la verdad, y cuya vida armoniza con sus valores y creencias. Un elemento fundamental, entonces, en el líder para forjar su confiabilidad es la congruencia con sus valores personales.

Congruencia con los valores personales

Según Barroso (s.f.) “Los valores son como lo íntimo de la persona, algo que no estaría dispuesto a negociar, parte importante de la persona, que responde a una realidad interna, a necesidades propias, y tienen relación directa con objetivos personales”. Los valores definen aquellas cosas en las que se cree. Los valores dan propósito y sentido a la vida. Fijan los objetivos y las razones para movilizarse a realizar las cosas. Podemos
decir que sin valores claramente definidos y comprometidos, la gente y, aún las organizaciones, van a la deriva.

Los valores son parte esencial de cualquier líder para el ejercicio efectivo del liderazgo. Representan su sentido de orden, seguridad y realización. Conforman el sentido ético de la persona, el marco de referencia para darle sentido y significado a sus experiencias. Los valores del líder dan forma a su identidad. Generan la caracterización con que sus seguidores le perciben. Los valores hablan mucho de quién es el líder como persona, de lo qué es importante para su vida, de cuál es su marco filosófico, y cuáles son sus convicciones y creencias.

Para el líder es importante contar con un centro o núcleo que le de estabilidad y congruencia a sus decisiones. De la congruencia del líder con sus valores y convicciones dependerá la efectividad de su liderazgo. Si el líder, en sus acciones y conductas, no es congruente con lo que predica, perderá la credibilidad de sus seguidores. Eso quiere decir que son otros actores e influencias los que lideran sobre sus valores, imponiéndole criterios, creencias y mapas prestados, ajenos a su carácter. Pero como dice Manuel Campuzano Arribas: “Un líder integro lidera sus propios valores”.

Sin congruencia no se puede generar confianza en los seguidores, y la confianza es el combustible del liderazgo. Pero cuando el líder satisface las exigencias de la realidad (demandas del entorno, necesidad de resolución de conflictos, fijación de posturas, decisiones difíciles, etc.) sin sacrificar sus valores y convicciones, mostrando congruencia, gana confiabilidad y aumenta su base de confianza. Por el contrario, cuando responde a las exigencias del entorno, sacrificando sus valores y principios, erosiona su carácter y, por ende, su credibilidad y confiabilidad.

Esto es particularmente cierto en periodos difíciles, en momentos de contingencia y de situaciones adversas. Muy a menudo los líderes tienen que lidiar con situaciones ambiguas que demandan de su parte fijar posiciones

claras en esas áreas grises. En ocasiones los líderes son confrontados con dilemas y conflictos que necesitan resolver. En esos momentos los líderes necesitan cuidarse de no renunciar a sus valores más fundamentales. Cuando se actúa conforme a valores claramente definidos que representan genuinas convicciones, el líder no será emocionalmente fluctuante, ni propenso a reaccionar ante las circunstancias, o manipulaciones de otras personas, problemas, etc., sino que tomará decisiones basadas en sus valores, lo cual les garantiza coherencia y efectividad a largo plazo, a la vez que le gana un posicionamiento delante de sus seguidores. Ese posicionamiento representa para el líder la identidad con que sus seguidores le identifican.

En la medida que los líderes logran transformar sus valores personales en acciones intencionadas, reafirman su liderazgo porque ganan coherencia. De esta forma sus valores actúan como plataforma para renovar sus objetivos, tomar decisiones pragmáticas e inteligentes, fijar posición ante situaciones ambiguas, enfrentar desafíos, etc.

No hay influencia como líder sin la credibilidad que los seguidores le atribuyen a éste. Sin la confiabilidad el líder no tiene una base firme para influir en sus seguidores. Es la confiabilidad del líder la que genera la confianza. Y como ya hemos dicho la confianza es el combustible del liderazgo.

REFERENCIAS

Campuzano Arribas Manuel, Alejandro Magno. La Excelencia desde el Liderazgo.

Sampedro Jesús y Arana Arnoldo, El Carácter: Factor clave para la gestión del líder, Amazon. http://www.amazon.com/EL-CAR%C3%81CTER-Gesti%C3%B3n-Liderazgo-ebook/dp/B00D4Z5XP0.


Bennis Warren y Nanus Burt, Líderes: Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Harvard Business Review, Liderazgo.

Barroso Manuel, Meditaciones gerenciales.

Extraído de: http://www.degerencia.com/articulo/la-actitud-refleja-el-liderazgo

LIDERAZGO GERENCIAL

La gerencia dentro de las organizaciones, tiene su basamento en lograr que tanto la eficacia como la eficiencia se desarrollen de manera óptima los procesos. La ecuación misión sumada a la visión, los valores y la estrategia gerencial es igual a la fortaleza empresarial, parte del hecho que todas estas partes de la ecuación están ligadas de manera íntima para el desarrollo en una organización, pues unir estrategias está en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente, son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión gerencial.

El resolver las fortalezas y debilidades de una organización  es una de las metas principales del gerente, pues una organización es más que  baluartes y agotamientos, es la unión de todas estas directrices junto  con las oportunidades y amenazas del entorno. Se aprende con ello a percibir, memorizar y actuar en función de beneficios, en consecuencia se aprende a ser estratégico.

Dicha estrategia sirve para influir de manera cualitativa y cuantitativa sobre los demás con una única finalidad de esclarecer la misión, consolidar la visión y repotenciar los valores dentro de cualquier organización. El desarrollo de dichas estrategias conlleva a clarificar la combinación de fortalezas-debilidades y oportunidades-amenazar, combinándolas de tal manera que se puedan aprovechar y utilizar las mejores y desechar o dominar las que no lo son.

En fin es la mejor manera de asumir riesgos y salir victoriosos, y el líder gerencial que aprende a manejarlas y aprovecharlas para sí, observará su éxito, aunque implique esfuerzo, dedicación y mucho sentido común, porque el liderazgo, se relaciona con una influencia continua, toda vez que se conduce un número relativamente extenso de personas y por un tiempo prudente, a fin de adquirir una gran habilidad para la cooperación y así poder resolver los problemas que se presentan.

En consecuencia, el liderazgo eficaz puede mover organizaciones de estados actuales a estados futuros, crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones, inculcando en los empleados el compromiso de cambiar y en las organizaciones nuevas culturas y estrategias que movilicen y concentren la energía y los recursos.

De acuerdo a esta conceptualización, un buen líder surge cuando las organizaciones se enfrentan a problemas nuevos y a complejidades que sólo pueden resolverse mediante el empleo de un adecuado estilo de liderazgo, que conduzca a asumir las responsabilidades tendentes a establecer las prácticas organizacionales y superar la resistencia al cambio institucional.

Desde esta perspectiva, se tiene que el éxito de una organización va a depender en gran parte de la calidad de su liderazgo, puesto que a través de un esfuerzo conjunto entre líder y seguidor se pueden alcanzar los objetivos de la gerencia estratégica que serían muy difíciles de conseguir si estos se basaron en criterios individuales. Lo expuesto induce a inferir que el liderazgo no es un fenómeno estático sino dinámico, lo cual ha motivado que dicho proceso haya sido objeto de diferentes interpretaciones, de acuerdo al criterio que se asuma como referencia.

EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

En Venezuela los esquemas tradicionales de gerencia han generado cambios económicos, políticos, sociales, legislativos, entre otros, debido a ello se ha producido la necesidad de reorganizar y desarrollar nuevas metodologías que sirvan de herramientas gerenciales en los sistemas administrativos, con la finalidad de dar cumplimiento a las metas y objetivos programados. Todo esto demanda un gerente con conocimiento, habilidades y destrezas que permitan un desempeño eficiente; es decir, capaces de controlar y evaluar de manera constante el quehacer de la organización así como también, el desempeño de su personal.

De allí que el contexto globalizador en el que se desarrolla actualmente la gerencia empresarial sea altamente competitivo. Existen varios factores que inciden en el mismo significativamente, entre los que pueden destacarse: la globalización de la economía, la cual además de endurecer la competencia internacional, provoca y refuerza las interdependencias y dependencias entre países en todos los campos, incrementando el grado de incertidumbre para la actividad empresarial; importancia de la innovación como factor de crecimiento; reducción del ciclo de vida de los productos; cambio de estructura del consumo; desarrollo del transporte y las comunicaciones; alianza de empresas; cambios sociales y demográficos; desarrollo tecnológico que va por delante de la capacidad de asimilación tanto el ámbito del conocimiento como a nivel organizacional y cultural de la mayoría de las empresas; y, el rol de una creciente cultura digital ligada al desempeño de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).

De acuerdo con lo hasta aquí expuesto resulta un imperativo de carácter estratégico para afrontar la competitividad actual y futura, realizar un análisis exhaustivo de la empresas con el cual se pretende revisar la concepción de los procesos gerenciales en la empresa, e intentar optimizar los mismos de manera que cada función específica maximice su contribución al resultado global, asegurando el mayor valor añadido a los clientes, máxime si se considera que la única variable constante en este ámbito globalizador es el cambio.

Pero para que todas las personas de un grupo trabajen uniformemente al mismo ritmo con respeto a sus compañeros, es necesario que exista alguien que oriente, que tome decisiones y que designe funciones y responsabilidades.  Eso es lo que se llama liderazgo, y no se refiere sólo al hecho de decir palabras bonitas, de mandar ni ser autoritario, sino más bien, se basa en el hecho de ser un ciudadano ejemplar, ser un forjador de trabajo, que sea capaz de tomar decisiones correctas en pro de la organización que él representa.

El liderazgo es uno de los aspectos de mayor significación dentro de la actividad humana pues el buen ejercicio del mismo es fundamental para cualquier organización. De allí la singular importancia que tiene para una organización contar con la presencia de líderes que en todo momento puedan conducirla hacia el logro de los objetivos deseados.

Unidos liderazgo y gerencia como factor indispensable para el buen funcionamiento  de una organización, introduce elementos transformadores que conllevan a lograr una mejor producción. En consecuencia una parte fundamental en el trabajo de una gerencia estratégica eficaz es el saber motivar a sus subalternos, el gerente eficiente es el que sabe crear las condiciones adecuadas para que los subalternos puedan alcanzar sus metas mediante el cumplimiento de los perfiles y proyecciones de la organización además de ejercer como un líder eficiente. En conclusión se puede decir que el liderazgo es obligatorio que exista en cualquier organización sin importar el tamaño ni el capital social de ésta y más aún en estos tiempos, donde la competencia es difícil y muy reñida.

Liderazgo, Clima y Satisfacción Laboral en las Organizaciones

Liderazgo, Clima y Satisfacción Laboral en las Organizaciones Alejandro Cuadra Peralta (*), Constanza Veloso Besio (**) (*) Dr. en Psicología. Director de Departamento y Académico, Universidad de Tarapacá. (**) Psicólogay Académica, Universidad de Tarapacá. Correos electrónicos: acuadra@uta.cl veloso - constanza@gmail.com RESUMEN El liderazgo es uno de los temas que más interés suscita en el ámbito de la psicologíasocial de las organizaciones, generando un cúmulo importante de investigación. Dentro de los hallazgos relevantes que se encuentran en la literatura científica especializada, se tiene el impacto significativo que el liderazgo ejerce sobre variables asociadas a resultados organizacionales, como satisfacción y clima laboral. Considerando lo anterior, el presente estudio tiene como propósito confirmar, en una muestra local (Arica), las relaciones de liderazgo transformacional, transaccional, consideración e iniciación de estructura con satisfacción y clima organizacional. Los resultados dan cuenta de las relaciones entre liderazgo y las variables dependientes. Palabras claves: Liderazgo - Clima laboral - Satisfacción Laboral ABSTRACT The leadership is one of the subjects that more interest provokes in the scope of the social psychology of the organizations, generating an important accumulation of investigation. Within the relevant findings that are in specialized scientific literature, we found the significant impact of the leadership upon variables like satisfaction and labor climate. Considering the previously mentioned, the purpose of the present study is to confirm, in a local sample (Arica), the relation between transformational and transactional leadership, consideration and structure's initiation with satisfaction and organizational climate. The results confirm the relations between leadership and dependent variables. Key words: Leadership - Organizational climate - Organizational satisfaction INTRODUCCIÓN De acuerdo con Ahumada (2004), el contexto en el que se insertan las organizaciones durante las últimas décadas, se ha caracterizado por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional. Por lo tanto, aquellas deberían amoldarse a los nuevos y acelerados cambios si quieren sobrevivir en la economía global 1. Esta evidente e incesante adaptaciónde las empresas a su ambiente y el innegable hecho que acusa que deban competir con otras es un aspecto que hace que el tema del liderazgo preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional, dado que del buen ejercicio de éste se obtendrían mejores indicadores de eficacia y competitividad, además de constituirse en "uno de los elementos más representativos de la dinámica que caracteriza el ser y el quehacer organizacional actual" 2. Es así que, como resultado de esto, las empresas parecen haber centrado su atención en el liderazgo como una ventaja competitiva3. En relación con lo expuesto,existe un acuerdo generalizado que establece que el éxito o fracaso de cualquier organización dependerá, en buena medida, de la calidad de sus líderes 4. Por tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de hoy, se invierta una importante parte del presupuesto anual en la formación de directivos con la finalidad que se conviertan en auténticos líderes de sus seguidores 5. Ahora bien, liderazgo se entiende como la "capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas" 6, pero independientemente de la conceptualización de éste el tema del liderazgo es uno de los que más investigación ha generado en el ámbito de la psicología social de las organizaciones, debido a su consideración como factor significativo en el funcionamiento y éxito de las empresas 7. Por ejemplo, en una revisión llevada a cabo mediante el administrador de datos EBSCO, utilizando las palabras claves "leadership" y "psychology", limitando la búsqueda sólo a las revistas científicas del año 2003 a la fecha, se encontraron 1.751 referencias al tema. Por otra parte, son muchos los autores 8 que han proporcionado una perspectiva sobre el tema, especialmente en relación a la capacidad de poder distinguir, por una parte, a los líderes de los que no lo son y, por otra,a los líderes eficaces de los ineficaces. En este sentido, una de las tipologías más aceptadas al respecto es clasificar al liderazgo en transformacional y transaccional 9, que dada la relevancia que revisten para esta investigación serán tratadas con mayor detalle en el siguiente apartado. Liderazgo Transformacional y Transaccional No es un tema menor resaltar que, en los últimos 20 años, ambos constructoshan generado y acumulado un substancial cuerpo de investigaciones 10, siendo el estilo transformacional uno de los que más apoyo empírico ha recibido 11, además de influenciar la literatura existente sobre liderazgo 12. Asimismo, existen otros estudios 13que han encontrado que éste es un fuerte predictor de índices de rendimiento tanto individual como organizacional. Ahora bien, es Burns (1978) quien hace la distinción e introduceambos conceptos en su abordaje del liderazgo político 14. Para éste, la diferencia entre un estilo transaccionaly uno transformacional radica en lo que los líderes y seguidores ofrecen uno a otro. Los líderes transformacionales ofrecen un propósito que trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en necesidades internas de orden mayor. En contraste, los líderes transaccionales se focalizan en el adecuado intercambio de recursos 15. Es decir, si el líder transformacional provoca que los seguidores se identifiquen con sus necesidades, el transaccional proporciona a los seguidores algo que ellos desean a cambio de algo que el líder quiere 16. A su vez, Bass (1985) utiliza la conceptualización de Burns (1978) para erigir su teoría de liderazgo transformacional, pero con diversas modificaciones y elaboraciones. En primer lugar, Bass no concuerda con Burns respecto que los dos estilos de liderazgo mencionados representen los extremos de un continuo (en el que si un líder tenía estrategias transformacionales altas, se esperaba que las otras conductas fuesen bajas), argumentando que éstos son conceptos independientes y que los mejores líderes conjugan los dos. En segundo lugar, Bass elaboró su desarrollo teórico sobre la base de los comportamientos manifiestos que se evidenciaban en ambos tipos de liderazgo, identificando ocho dimensiones, de las cuales tres corresponden a la orientación transaccional, cuatro a la transformacional y una dimensión de no liderazgo (laissez faire). Elliderazgo transformacional, tal como se menciona arriba, consta de cuatro dimensiones. Carisma o influencia idealizada es el grado en que el líder enfatiza la confianza, toma una posición en momentos y aspectos complicados, resalta la importancia y propósito del compromiso, están concientes de las consecuencias éticas de sus decisiones y se relacionan con sus seguidores a un nivel emocional.Motivación inspiradora alude al grado en que el líder es capaz de articular una visión atractiva del futuro, desafían a sus seguidores a obtener estándares altos, hablan con entusiasmo, optimismo y motivan y dan significado a lo que es necesario hacer. Estimulación intelectual se caracteriza por el desafío de supuestos, toma de riesgos, petición de ideas a los seguidores; estimulan y animan la creatividad en sus subordinados. Por último, consideración individualizada se refiere al grado en que el líder trata a los demás como individuos; toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades y aspiraciones; escuchan con atención, aconsejan y enseñan. Es necesario resaltar que, extensivas investigaciones han proporcionado apoyo a estos componentes 17 . Por su parte, el estilo transaccional consta de tres tipos de estrategia. Recompensa contingente es el grado en que el líder establece transacciones o intercambios constructivos y positivos con sus seguidores por el esfuerzo realizado, es decir, prometen recompensas por el buen desempeño y reconocen los logros. Por otro lado, administración por excepción originalmente se refiere al grado en que el líder emprende acciones correctivas sobre la base de los resultados de las transacciones con sus seguidores 18. No obstante, Hater y Bass (1988) reportaron evidencia suficiente para dividir administración por excepción en: Activa y Pasiva. La diferencia entre éstas radica en el tiempo en que el líder decide intervenir 19. Los líderes activos monitorean el comportamiento del seguidor, anticipan problemas y toman acciones correctivas antes que se creen serios problemas y los intercambios (transacciones) en este tipo de estrategia están diseñados para animar activamente a los seguidores a evitar cometer cualquier error. Los líderes que utilizan una estrategia de administración pasiva esperan hasta que surjan los problemas para recién tomar acciones. Una forma final es el estilo laissez-faire o no liderazgo - denominado por Robbins (2004) Política de no Intervención- que resulta en la ausencia o evitación del liderazgo, vale decir, abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar decisiones, vacilan al tomar acciones y están ausentes cuando se les necesita. Aunque este estilo se parece algo a la administración por excepción pasiva representa la carencia de cualquier liderazgo (transformacional o transaccional), por lo tanto, debería ser tratado separadamente de las otras dimensiones transaccionales 20. Luego de la delimitación conceptual de los constructos transformacional, transaccional y laissez-faire, Bass (1985) elaboró el primer instrumento para medirlos, el cual denominó Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Siendo éste uno de los instrumentos más utilizados para evaluar liderazgo transformacional 21. Es necesario agregar que, desde su elaboración ha sido objeto de múltiples estudios y reformulaciones 22 en los cuales se han analizado sus propiedades psicométricas y su estructura factorial. Teniendo en cuenta estos antecedentes es que, para la presente investigación, se utilizó una adaptación del Cuestionario Multifactor de Liderazgo (MLQ) forma 5X 23. Por otra parte, se han realizado diversas investigaciones para observar la relación que se da entre estos conceptos y variables e indicadores organizacionales. Por ejemplo, se han examinado y establecido los efectos positivos de la estrategia transformacional y transaccional sobre variables como: satisfacción laboral del seguidor y satisfacción con el líder 24, motivación 25, rendimiento del líder en el trabajo, rendimiento del grupo u organización y efectividad del líder 26; también se ha analizado la influencia que tienen sobre clima laboral 27 y productividad 28, entre otros.Por tanto, se podría establecer que la estrategia transformacional y transaccional son las que actualmente dominan la investigación sobre liderazgo. Teorías Conductuales Clásicas de Liderazgo Las Teorías Conductuales Clásicas surgen como respuesta, en un principio, a la incapacidad del enfoque de los rasgos -teorías que consideraban que ciertas cualidades y características personales diferenciaban a los líderes de los demás 29 - de distinguir a los líderes de los que no lo eran y a los líderes eficaces de los ineficaces. Esta corriente teórico-experimental postula que son las conductas las que distinguen a la persona que es líder. La implicación práctica era que si este tipo de conductas particulares existían, entonces el liderazgo podría ser enseñado 30. En términos más específicos, los años ´40 se caracterizaron por la gran importancia concedida al campo del liderazgo. Es así que un grupo de investigadores de la Universidad de Ohio encabezado por personalidades como Stogdill, Shartle y Hemphill (finales de los ´40 aproximadamente), los cuales estaban decepcionados de los resultados de los estudios provenientes del enfoque de rasgos, descubrieron indicadores conductuales de liderazgo efectivo. Aunque tras un largo período más de 1000 categorías comportamentales fueron estudiadas, finalmente terminaron en dos que daban cuenta de la mayor parte de la conducta del líder. Se denominaron Iniciación de Estructura que "se relaciona con el grado en que el supervisor (líder) facilita o define las interacciones del grupo encaminadas a la obtención de la meta" 31. Vale decir, incluyen estándares definidos de ejecución, confirman que los subordinados comprendanórdenes y tareas, que sigan los procedimientos operativos establecidos, asignan tareas concretas y enfatizan el cumplimiento de plazos; y Consideración, que alude al grado en el cual el líder muestra preocupación y respeto por sus seguidores, busca su bienestar y les expresa apreciación y apoyo 32. Las conclusiones de este estudio llevaron a los investigadores a sugerir que, un estilo de liderazgo que marca alto en Consideración y Estructura da lugar a resultados positivos 33 . No obstante, es importante indicar que, hasta el advenimiento de la teoría de liderazgo transformacional estas dos dimensiones dominaron la investigación. Tal como Fleishman (1995) señaló "Consideración e Iniciación de Estructura han probado estar entre los más robustos conceptos de liderazgo". Ahora bien, se ha desplegado una cantidad considerable de esfuerzo en tratar de medir estos constructos, siendo, según la literatura, los instrumentos más ampliamente usadosel Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder (LBDQ) de Halpin (1957); el LBDQ forma X-II de Stodgill (1963); el Cuestionario de Descripción de Conductas del Supervisor (SBDQ) de Fleishman, (1989) y el Cuestionario de Opinión del Líder (LOQ) de Fleishman (1989). De acuerdo con Schriesheim y Kerr (1974) 34, el LBDQ-XII constituye la mejor medida de Consideración y Estructura. Sin embargo, para la presente investigación, se utilizó el Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder (LBDQ) correspondiente a la versión original (Halpin, 1957). Los criterios de elección que lo convirtieron en la mejor opción a la hora de evaluar estos conceptos fueron: su facilidad de aplicación (contiene menos reactivos que la forma XII) y características psicométricas acorde a los estándares exigidos 35. Para concluir, se hará mención a un reciente meta-análisis, que resume 77 estudios36 que analizó la relación de estas dos dimensiones con seis criterios de Liderazgo. Los resultados señalaron que Consideración se correlacionó positiva y significativamente con cinco de los seis criterios, a saber, satisfacción laboral del seguidor (.46), satisfacción del seguidor con el líder (.78),motivación del seguidor (.50),rendimiento del grupo (.28) y efectividad del líder (.52). A su vez, Estructura evidenció correlaciones positivas y significativas con: satisfacción con el líder (.33),motivación(.40),rendimiento del líder (.24), rendimiento del grupo (.30) y efectividad del líder (.39). Los datos proporcionados por el estudio sugieren que ambas estrategias dan cuenta de una parte importante de la varianza de los criterios de liderazgo, tanto subjetivos (aquellos relacionados con satisfacción) como con los objetivos (aquellos relacionados con rendimiento). Liderazgo y Clima Organizacional En los albores de los años sesenta del pasado siglo, personalidades como Likert y Mc Gregor proponen el concepto de "clima organizacional" (conocido igualmente como clima laboral), debido al interés en estudiar el modo en que los directivos y los responsables organizacionales creaban el clima en el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas, la manera en que lo hacían, el grado en que resultaban competentes en su ejecución y su capacidad para que las acciones que llevaban a cabo ejerciesen una influencia positiva y ascendente en el contexto organizacional. En este sentido, es posible notar que ya desde esa época era posible avizorar la profunda relación que se daba entre liderazgo y clima, afectando, incluso, al desempeño de la organización en su totalidad. Ahora bien, se tiene que el concepto de "clima laboral" alude a "los factores ambientales percibidos de manera conciente por las personas que trabajan en las organizaciones, los cuales se encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen en normas y pautas de comportamiento" 37. A su vez, Reichers y Schneider (1990) definenclima como: "las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto de las políticas, las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales, propios de ella". Por otra parte,se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan, en términos generales, con el adecuado desempeño de la organización, y más específicamente con los siguientes indicadores, entre otros: conciliación del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, satisfacción en el puesto de trabajo y calidad directiva (liderazgo). En relación a este último, se señala quegoza de tal relevancia que, sin duda, es el aspecto que más incide en el clima 38. En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influirá sobre el clima, y que éste, a su vez, lo hará sobre la creatividad y productividad 39. Por ejemplo, los líderes transformacionales fomentan relaciones cercanas con sus subordinados,caracterizadas por una pequeña distancia de poder y por la consideración individualizada de las necesidades y capacidades de sus miembros, de manera de ofrecer desafíos y recompensas motivantes 40. Estas relaciones son sostenidas por valores como la confianza, honestidad, apertura y cuidado mutuo 41 y por la riqueza de la comunicación verbal entre líderes y miembros 42. Además, los líderes transformacionales comunican una visión a sus subordinados e incrementan el compromiso de éstos con la visión, mediante la calidad de las relaciones interpersonales. La apertura y la cercanía, serían un resultado de éstas y deberían tener un efecto sustancial en el clima percibido 43. En consecuencia, los planteamientos hechos hasta el momento dejan claro que el liderazgo es, sin duda, una variable que tiene una importante influencia sobre el clima, y que éste correspondería a un conjunto de percepciones compartidas, no obstante, Zohar y Luria (2004) proponen que el clima organizacional sería una representación socialmente construida y compartida de aquellos aspectos del ambiente laboral que informan sobre los roles de comportamiento específicos que son recompensados y apoyados en cualquier organización, en contraste con una observación pasiva de procedimientos formales y prácticas aisladas. Es así que, los indicadores perceptuales más relevantes son: las políticas formales e informales y las prácticas y procedimientos organizacionales 44. Esta descripción refleja la dirección actual que ha tomado la investigación sobre clima, la cual está asociada más con facetas específicas que con índices globales. Estos indicadores específicos proporcionan medidas convergentes de las percepciones de los empleados, respecto de las políticas, prácticas y procedimientos que son relevantes 45. Un interesante estudio, que vincula las dos variables objeto de este apartado, es el que llevó a cabo la empresa Salmonicultora Aguas Claras en Chile (2004), en el que se realizóun seguimiento y evaluación del clima. Los resultados arrojaron un alto porcentaje de incremento en variables consideradas positivas en cuanto al clima laboral: satisfacción laboral, disminución de la tensión e incremento del liderazgo, lo que se vio reflejado en una baja de accidentabilidad, aumento de la productividad y una disminución de días no trabajados. Otra investigación llevada a cabo por Berson y Linton (2005) en Israel, basados en la evidenciaque indicaba la importancia del liderazgo transformacional en contextos de I+D,examinó las relaciones entre estilos de liderazgo - transformacional, refuerzo contingente y administración por excepción- y calidad de clima, entre otros, en contextos I+D y administrativos. Los resultados indican que el liderazgo transformacional en contextos de equipos y unidades de investigación y desarrollo (I+D) explica significativamente la calidad del clima (.65), respecto del componente refuerzo contingente y administración por excepción que no lograron tener significaciónestadística. Estos hallazgos destacan el impacto extraordinario que tiene el estilo transformacional de los supervisores en este tipo de contextos. Respecto de los ambientes de bajo nivel (administrativos, recursos humanos), el estilo transformacional logró dar cuenta de la calidad del clima (.47) pero en menor grado que el contexto anterior. Refuerzo contingente, también lo hizo, pero con un indicador más pobre (.13). Administración por excepción, no logró significación. Estos resultados son consistentes con los hallazgos meta-analíticos previos de Lowe (1996) y proporcionan apoyo al rol del liderazgo transformacional en contextos I+D. Liderazgo y Satisfacción Laboral Según Peiró (2000), la satisfacción laboral (o satisfacción con el trabajo) se trata de la actitud relacionada con el trabajo que más atención ha recibido por parte de la investigación. Aunque el estudio sistemático de su naturaleza y sus causas comienzan recién en la década de los treinta, algunos autores ya habían estudiado diversas actitudes de los empleados frente a diferentes aspectos del trabajo. Por ejemplo, el problema de la reducción de la fatiga fue uno de los primeros en tratarse. A continuación de éste, se investigaron asuntos como las horas de trabajo y los descansos 46. Respecto de su delimitación conceptual, subrayamos que la satisfacción laboral es una actitud y que, si bien se han propuesto diferentes definiciones, buena parte de ellas han puesto el énfasis en el componente afectivo de las actitudes (se refiere a las emociones o sentimientos que suscita el objeto actitudinal), sin considerar como se debería, los elementos cognitivos (creencias sobre las características positivas o negativas del objeto actitudinal) y conductuales (alude a las conductas o experiencias pasadas relacionadas con el objeto de actitud). Por esta razón, es que en los últimos años se ha propuesto una redefinición que trata de estudiar esta actitud de una manera más comprehensiva, vale decir, considerando el componente cognitivo, ya que parece lógico tener en cuenta que la satisfacción laboral depende de lo que las personas sienten y piensan con respecto a su trabajo. Desde esta perspectiva, se conceptualiza como "un estado interno que es expresado, por la evaluación afectiva y/o cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o desfavorable" 47. Las respuestas conductuales derivadas de esta evaluación quedan excluidas de la definición, ya que suelen considerarse como consecuencias de la satisfacción laboral. Por otra parte, autores como Bravo, Peiró y Rodríguez (1996) consideran que es necesario adoptar un enfoque más amplio, de manera que la definen como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su experiencia y su situación de trabajo. Dichas actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas específicas del mismo. Dentro de esta última postura, específicamente la que alude a la satisfacciónconformada por "facetas específicas", Misener, Haddock y Gleaton (1996) establecen que, éste es un constructo multidimensional que comprende aspectos particulares de la satisfacción relacionadas con el pago, el trabajo, la supervisión, las oportunidades profesionales, los beneficios, las prácticas organizacionales y las relaciones con los demás trabajadores. Por tanto, la forma de ver la satisfacción como una actitud general es amplia, pero es necesario recordar que el trabajo de una persona es mucho más que las actividades obvias de barajar documentos, esperar clientes o manejar un vehículo, requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y costumbres de la organización, cumplir con los criterios de desempeño, etc. Por tanto, ambas perspectivas pueden ser complementarias y contribuir a la obtención de un cuadro completo de la satisfacción laboral 48. Estos nuevos enfoques también tienen en cuenta la naturaleza claramente psicosocial de este proceso, es decir, la interacción del individuo con los factores de su ambiente. De esta manera, frente a los que defienden que la satisfacción laboral es una cuestión que depende de la personalidad de los trabajadores, hay autores que postulan que lo que realmente influye en el grado de satisfacción es la interpretación que hace el individuo de las circunstancias de su ambiente de trabajo, interpretación en la que tienen injerencia tanto los factores personales como los del entorno. Dentro de los estudios realizados en esta área no se puede dejar de mencionar el más reciente, profundo y comprehensivo meta-análisis realizado por Judge y Piccolo (2004). En esta investigación, que recopila una vasta cantidad de estudios sobre el tema (87), se examina la relación de los estilos transformacional, transaccional y laissez faire con seis criterios de liderazgo, entre ellos se encontraba satisfacción del seguidor con el trabajo y satisfacción con el líder. De acuerdo con los resultados los autores concluyen que, por una parte, la correlación entre la estrategia transformacional y satisfacción del colaborador con el trabajo es de .58 y, por otra, la correlación entre el estilo transaccional y satisfacción laboral del colaborador es de .64, siendo ambas significativas. Otro resultado interesante de observar es la relación entre estos dos estilos de liderazgo y la satisfacción del seguidor respecto del líder. Así se tiene que la fuerza de interacción entre el estilo transformacional y la satisfacción con el líder es de .71 y la correlación entre el estilo transaccional y la variable aludida es de .55. Llama la atención que, si bien hay pequeñas diferencias en relación al aspecto al que apunte la satisfacción, las correlaciones son moderadamente fuertes, probando la importancia que tiene el ejercer un buen liderazgo. Por otra parte, la relación de laissez faire con satisfacción laboral fue de -.28 y de -.58 respecto de satisfacción con el líder. En otro meta-análisis parecido al anterior, llevado a cabo por Judge, Piccolo e Ilies, (2004), en el cual se analizó, entre otras cosas, la relación existente entre las dimensiones de Consideración y Estructura con satisfacción del seguidor con su trabajo y satisfacción con el líder. La correlación entre Consideración y satisfacción del seguidor con su trabajo fue de .46 y para satisfacción con el líder fue de .78. Para Iniciación de Estructura fue de .22 y .33 respectivamente, siendo todas significativas. En otras dos investigaciones llevadas a cabo por Foong (2001); McNeese-Smith (1997) que exploraban la injerencia de los comportamientos del jefe sobre tres resultados organizacionales deseables en los empleados, a saber, satisfacción, compromiso organizacional y productividad, se encontró que la primera fue la más influenciada por el jefe. Verbigracia, en el estudio de Foong (2001), los análisis de regresión múltiple arrojaron un29%, 22% y 9% respectivamente. Por otra parte, un aspecto que no puede ser objeto de soslayo es que,si bien el liderazgo ejerce un efecto significativo sobre la satisfacción laboral -como quedó de manifiesto en los estudios expuestos- no puede ser utilizado livianamente, sino que se debe atender a las necesidades del momento y evaluar qué estilo/s es el más eficaz para esa situación en especial. Foong (2001) manifiesta que es muy importante que la jefatura sea entrenada y re-entrenada paraincorporar los estilos de liderazgo dentro de sus habilidades directivas, siendo esto absolutamente posible, ya que el liderazgo es un conjunto de prácticas observables y entrenables que tienen un gran impacto sobre el éxito de una organización 49. Por tanto, se podría establecer que el liderazgo haría lasveces de antecedente de variables asociadas conresultados organizacionales, en este caso particular, la satisfacción. A su vez, cuando ésta es evaluada de buena manera tendrá efectos potenciales positivos-que pueden aparecer o no, más que consecuencias directas 50- sobre aspectos como rendimiento y productividad, conductas extra-rol, absentismo, rotación, etc., que, en caso contrario, generan altoscostespara la organización. Por otra parte, se podría afirmar que, la satisfacción laboral ejerce un efecto moderador entre las conductas de liderazgo y los "efectos potenciales", tema que sería interesante investigar en estudios posteriores. Considerando todo lo expuesto hasta el momento, el propósito del presente estudio fue confirmar, en una muestra chilena, las relaciones entre liderazgo transformacional y transaccional con satisfacción y clima organizacional, las cuales cuentan con fuerte soporte teórico-empírico, tal como quedó de manifiesto. Asimismo, se examinaron las relaciones entre consideración e iniciación de estructura con satisfacción y clima organizacional, las que también cuentan con evidencia que las sostienen. La razón que llevó a realizar este estudio fue que la mayor parte de la investigación se lleva a cabo en Estados Unidos, siendo muy difícil encontrar estudios que examinen la relación, y potenciales efectos, de estas variables en el contexto organizacional nacional y, menos aun, en el local, como en el caso de Arica. Hipótesis A partir de la revisión teórica realizada se puede plantear un conjunto de ocho hipótesis: En relación al liderazgo transformacional: Hipótesis 1: El liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con clima laboral; Hipótesis 2: El liderazgo transformacional se correlaciona positivamente con satisfacción laboral. En relación al liderazgo transaccional: Hipótesis 3: El liderazgo transaccional se correlaciona positivamente conclima laboral; Hipótesis 4: El liderazgo transaccional se correlaciona positivamente con satisfacción laboral. En relación a las teorías conductuales del liderazgo: Hipótesis 5: Consideración se correlaciona positivamente con clima laboral; Hipótesis 6: Consideración se correlaciona positivamente con satisfacción laboral; Hipótesis 7: Iniciación de Estructura se correlaciona positivamente conclima laboral; Hipótesis 8: Iniciación de Estructura se correlaciona positivamente con satisfacción laboral. MÉTODO Universo: Personal de organizaciones pertenecientes al sector público y privado, de la ciudad de Arica. Muestra: Ciento cuarenta y nueve empleados (subalternos) de organizaciones del sector público (65%) y privado (35%) de la ciudad de Arica, todos ellos tenían un jefe directo. De éstos, el 57% eran hombres y el 42, 3 % eran mujeres. El promedio de edad de todos los participantes fue de 36 años. La técnica de muestreo empleada fue por conveniencia, buscando ampliar al máximo las organizaciones tanto públicas como privadas existentes en la región. Para lograr este cometido, participaron miembros delas Fuerzas Armadas; trabajadores de organizaciones educativas, tales como, universidades y colegios; funcionarios públicos y municipales. A su vez, se consideraron distintos ámbitos del sector económico-privado, en especial del área de comercio y servicios. Variables: Variables Independientes: Liderazgo Transformacional, Transaccional, Consideración e Iniciación de Estructura. De la suma simple de estas cuatro variables, se creó otra denominada "Liderazgo General". Variables Dependientes: Clima y Satisfacción Laboral. Para la variable clima, que se compone de 8 dimensiones, se realizó un análisis factorial que evidenció un factor de segundo orden el cual se llamó "Clima General". La segunda variable dependiente se denominó "Satisfacción Laboral General", que se origina de la suma simple de todos los ítems (15) del instrumento que la mide Instrumentos: Cada uno de los instrumentos fue cumplimentado de manera anónima y fuera del lugar de trabajo. Para medir Clima Laboral también se creó un instrumento que constaba de 8 dimensiones. Las dimensiones a considerar son: Involucramiento y Motivación, se refiere a la percepción que las personas que componen la organización se encuentran involucradas y motivadas con su trabajo; Hostilidad, alude al grado de hostilidad de las relaciones entre los miembros de la organización; Satisfacción, referido a la percepción que tienen los trabajadores sobre el nivel de satisfacción imperante en la organización; Ambiente Laboral, alude al estado de ánimo general imperante en la organización; Conflicto, alude al cómo la organización percibe y enfrenta los conflictos, es decir; si son encarados a tiempo y con la intensidad adecuada; Estructura, es la percepción de organización y planificación del trabajo en la empresa;Reconocimiento, se refiere a la percepción del reconocimiento al el trabajo bien hecho y la relación desempeño-premio. Compañerismo, aluda al grado de cooperación y amistad entre los empleados de la organización. Además, se estimó el coeficiente de fiabilidad para todas las escalas el cual iba desde .79 a .92. Por último, se realizó un Análisis Factorial de segundo orden, mediante el método de extracción Alpha factoring y utilizando rotación Direct Oblimin, a las ocho dimensiones, evidenciando un factor general de segundo orden que explicaba el 60% de la varianza, al que se le denominó "Clima General". Para medir Satisfacción, se utilizó la Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por Warr, Cook y Wall (1979). Su fiabilidad, estimada mediante el indicador Alfa de Cronbach, va desde .85 a .88. Cabe hacer constatar que esta variable enfatiza la actitud personal, a diferencia de clima de satisfacción, aludida anteriormente, que pone el acento en la percepción que tienen los trabajadores sobre el entorno socio-laboral. Para medir Liderazgo Transformacional, Transaccional y Laissez faire (no liderazgo), setradujo y adaptó el Cuestionario Multifactor de Liderazgo (MLQ) forma 5X (Bass y Avolio, 1995), que mide las siguientes dimensiones transformacionales, las cuales se acompañan además de los indicadores de fiabilidad obtenidos en la adaptación realizada para esta investigación: Carisma (.91), Estimulación Intelectual (.84), Motivación Inspiradora (.84) y Consideración Individualizada (.92). A su vez, evalúa las dimensiones de liderazgo transaccional denominadas Refuerzo Contingente (.93) y Administración Centrada en el Error (activa) (.73). También considera el Liderazgo pasivo-evitativo conformado por No Liderazgo (.72) y Administración Pasiva (.55). Cada ítem se presenta en una escala Likert de uno ("nunca") a cinco ("con mucha frecuencia o siempre"). Para medir Consideración e Iniciación de Estructura se tradujo y adaptóel Cuestionario de Descripción de la Conducta del Líder (LBDQ; Halpin, 1957), en el que cada ítem debía ser valorado mediante la elección de una opción que va de uno ("nunca") a cinco ("con mucha frecuencia o siempre"). El análisis de consistencia interna arrojó un Alfa de .94 para Consideración y de .86 para Estructura. Diseño y Procedimiento: Se utilizó un diseño correlacional no experimental ex - post facto, con variables intervalares. Para la recolección de los datos, se le proporcionó a cada participante un cuadernillo que contenía todos los instrumentos mencionados para que los respondiesen de forma anónima, indicando sólo variables sociodemográficas que pudiesen servir para análisis posteriores de ser necesario. RESULTADOS La Tabla 1, proporciona los resultados de las correlaciones de las dimensiones generales de liderazgo con las dos variables dependientes del estudio, a saber, clima general y satisfacción laboral general. En relación a las ochohipótesis planteadas se puede observar que todas fueron confirmadas por el análisis estadístico realizado. Tabla 1. Correlaciones de las dimensiones generales de Liderazgo con Clima y Satisfacción. Liderazgo General Transformacional Transaccional Consideración Estructura Clima General Satisfacción G. Estructura Motivación C. Satisfacción Ambiente Laboral Conflicto Reconocimiento Compañerismo Hostilidad ,70 (**) ,56(**) ,48(**) ,49(**) ,62(**) ,62(**) ,52(**) ,63(**) 46(**) -,47(**) ,67(**) ,53(**) ,47(**) ,48(**) ,60(**) ,58(**) ,52(**) ,58(**) ,41(**) -,41(**) ,57(**) ,48(**) ,39(**) ,32(**) ,49(**) ,53(**) ,37(**) ,60(**) ,27(**) -,54(**) ,66(**) ,53(**) ,45(**) ,49(**) ,60(**) ,60(**) ,46(**) ,64(**) ,45(**) -,47(**) ,56(**) ,46(**) ,39(**) ,46(**) ,51(**) ,49(**) ,48(**) ,41(**) ,48(**) -,43(**) **Correlación significativa al 0.01. Nota: Satisfacción G.= Satisfacción Laboral General; C. Satisfacción = Clima de Satisfacción. Esta variable se refiere a una de las dimensiones de Clima laboral. Otra relación interesante que se puede observar en la Tabla 1 es la correlación de liderazgo general (que corresponde a la suma simple de liderazgo transformacional, transaccional, consideración y estructura) con clima general y satisfacción laboral general, la cual fue de .70 y .56, siendo ambas estadísticamente significativas. Además, estos indicadores fueron sistemáticamente los más altos respecto de las correlaciones de las dimensiones de liderazgo por separado (transaccional, transformacional, consideración e iniciación de estructura) con clima y satisfacción general. La Tabla 2 informa de las correlaciones de los componentes delliderazgo transformacional y transaccional entre satisfacción general, clima general y las dimensiones individuales de clima. Por ejemplo, carisma y consideración son las dimensiones de liderazgo que más influyen en la satisfacción general de los trabajadores (.53 para carisma y .53 para consideración) y en la percepción general de clima (.67 y .68, respectivamente). A su vez, algo muy similar ocurre entre carisma, consideración y las subdivisiones de clima. Tabla 2. Correlaciones de los componentes del LiderazgoTransformacional y Transaccional conClima y Satisfacción. Inspiración Carisma Consideración Individual Estimulación Intelectual No Liderazgo Refuerzo Contingente Adm. en el error Adm. pasiva Satisfacción General ,52(**) ,53(**) ,52(**) ,42(**) -,10 ,52(**) -,20(*) -, 08 Clima General ,65(**) ,67(**) ,65(**) ,52(**) -,19(*) ,58(**) -,28(**) -,18(*) Ambiente Laboral ,56(**) ,60(**) ,55(**) ,47(**) -,01 ,55(**) -,24(**) -,08 Conflicto ,50(**) ,53(**) ,51(**) ,44(**) -,17(*) ,43(**) -,11 -,12 Estructura ,48(**) ,47(**) ,47(**) ,34(**) -,23(**) ,39(**) -,21(*) -,18(*) Reconocimiento. ,58(**) ,59(**) ,57(**) ,44(**) -,18(*) ,58(**) -,33(**) -,08 Compañerismo ,39(**) ,42(**) ,41(**) ,33(**) -,14 ,33(**) -,11 -,19(*) Hostilidad -,39(**) -,42(**) -,42(**) -,29(**) ,24(**) -,43(**) ,40(**) ,07 Motivación ,49(**) ,49(**) ,45(**) ,36(**) -,20(*) ,34(**) -,15(**) -,24(**) C. Satisfacción ,58(**) ,61(**) ,58(**) ,49(**) -,06 ,52(**) -,22(**) -,12 **Correlación significativa al 0.01. *Correlación significativa al 0.05. Nota: Satisfacción G.= Satisfacción Laboral General; C. de Satisfacción = Clima de Satisfacción. Esta variable se refiere a una de las dimensiones de Clima laboral; Adm. en el error = administración centrada en el error; Adm. pasiva = administración pasiva. También es posible notar que, todas las dimensiones de liderazgo transformacional se correlacionan significativamente con todas las medidas individuales de clima. En el caso de liderazgo transaccional, sólo se da en refuerzo contingente y para liderazgo pasivo-evitativo, ninguna de las dimensiones que lo componen (administración por evitación o pasiva y no liderazgo) guardó relaciones significativas con todas las medidas de clima individuales. El caso más llamativo es el de administración por evitación que sólo correlacionó significativamente con estructura -.18), compañerismo (-18) y motivación (-.24). CONCLUSIÓN El objetivo inicial de este trabajo era comprobar las relaciones existentes entre variables asociadas al liderazgo (transformacional, transaccional, consideración e iniciación de estructura) e indicadores subjetivos de satisfacción y clima. Cada una de estas relaciones hipotetizadas se confirmaron mediante los análisis estadísticos correspondientes. Por tanto, se puede establecer que, liderazgo ejerce una influencia positiva y significativa envariables como satisfacción y clima laboral, por ejemplo, en el presente estudio, se encontró que liderazgo explica el49%de la varianza del clima general y un31% de la varianza de lasatisfacción laboral, lo cual no constituye un hecho menor, siendo, tal como se dijo en la introducción, una de las variables que más peso tiene en la organización. Asimismo, estos hallazgos son apoyados por un cúmulo de investigaciones previas, algunas de ellas citadas en este estudio. Más específicamente, se pudo observar que las correlaciones de los componentes individuales de liderazgo como carisma, consideración individualizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual, estructura, consideración y las variables dependientes no variaban significativamente una de otra. Una posible explicación de estos resultados, en los cuales no se evidencia una gran diferencia entre estos componentes, puede ser la alta correlación existente entre ellos. Para comprobarlo, se efectuaron los análisis de datos pertinentes,encontrándose correlaciones que iban desde .65 a .93. Hallazgos similares se han descrito en la literatura, en relación a la dificultad de separar empíricamente los cuatro componentes de la estrategia transformacional 51, del mismo modo, en el conocido meta-análisis de Judge y Piccolo (2004), que abarcó un total de 87 estudios y 22.396 participantes, se reportó una correlación alta (.80) entre refuerzo contingente y las dimensiones transformacionales, sugiriéndose que, si bien ambos constructos pueden ser distintos, constituye una difícil tarea separar los efectos únicos de cada uno cuando correlacionan tan alto, unido al hecho que ambos factores representan formas activas y constructivas de liderar. Además, aún cuando la investigación previa propone que el MLQ evalúa aspectos diferentes de los estilos liderazgo transformacional y transaccional 52la Teoría de Liderazgo Completo (Full Range Theory) es claramente una teoría multivariada que explícitamente aboga por la unión de estas estrategias e incluso también de administración por excepción y laissez faire 53. Finalmente, se puede decir que, esta investigación (además de las ya existentes) se constituye en una evidencia más que demuestra que la afirmación que "los mejores líderes son los que exhiben estrategias transformacionales y transaccionales" 54 es empíricamente cierta. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ahumada, L. (2004)."Liderazgo y equipos de trabajo, una nueva forma de entender la dinámica organizacional". Ciencias Sociales Online, Vol. III, Nº 1 (53-63). Universidad de Viña del Mar-Chile. [ Links ] Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. [ Links ]